Кеш-кредитів: брати чи не брати?



Сторінка10/12
Дата конвертації19.02.2016
Розмір2.03 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


Старі канони вже не працюють?


На Заході давно зрозуміли, що цінного співробітника слід поважати, оскільки від його знань, працездатності, лояльності й досвіду залежить успіх компанії на ринку.

Класичним прикладом невмотивованого працівника є раб. Він нічого не мав, тому не був зацікавлений в результатах своєї праці. Та й за людину його не вважали. А от феодали, а в епоху класичного капіталізму - власники підприємств вже замислювалися над тим, як стимулювати своїх працівників. Так, наприкінці 19-го - початку 20-го століття виникли відомі в бізнес-колах теорії Тейлора й Мейо, піраміда Маслоу й закон балансу Адамса.

На жаль, при соціалізмі ні змагання, ні дошки пошани, ні стимулювання працівника (підвищення зарплати на 5 - 10 карбованців, отримання безкоштовної квартири, путівки в будинок відпочинку й на лікування) істотно не впливали на трудовий ентузіазм. Людина епохи соціалізму перестала цінувати те, що створювалося її ж руками й розумом, дбаючи більше про особисті накопичення, ніж про здобутки колективу.

Слабка мотивація персоналу до праці посідає третє місце в переліку причин, що перешкоджають розвитку бізнесу. Як же змінити ситуацію? На перший погляд, здається, що все просто: плати більше та й годі. Однак, виявляється, це зовсім не так. Наразі такий древній принцип, як матеріальна винагорода, справедливий лише за дотримання певних умов. Згідно з теорією Герцберга, не варто збільшувати платню у зв'язку з інфляцією, оскільки індексація життя, спрямована на підтримку «гігієнічних (життєвих) факторів», аж ніяк не надихає співробітників на підвищення їхньої продуктивності.

Крім зарплати, як відомо, виплачують ще й додаткову винагороду. Але мотивуючим фактором вона стає лише за відповідних обставин. Так, премія, яку платять систематично, сприймається як частина зарплати. Сприятливою для виплати винагороди є ситуація, коли працівник усвідомлює, що керівництво оцінило досягнуті їм результати. Головним для нього має стати не сума премії, а сам факт її одержання.

Зазвичай фонд заробітної плати в компаніях не безмежний, не завжди є і можливість запропонувати співробітнику цікавішу посаду. Розуміючи це, людина розслабляється або починає шукати іншу роботу. Уникнути подібних ситуацій можна завдяки індивідуальному підходу до кожного члена трудового колективу.



Розглянемо іншу ситуацію. Співробітник — чудовий спеціаліст, який багато чого досяг, має квартиру, машину, рахунок у банку. Мотивувати такого працівника практично неможливо — він не зацікавлений, образно кажучи, ні в славі, ні в грошах. Як відомо, бізнес — це рутина. Людина ж прагне свободи - звільнтитися від набридливої повсякденності, реалізуватися не лише як професіонал, а й загалом як особистість. Тож працедавець має створити такі умови, за яких фахівець міг би відкривати в своїй роботі все нові й нові грані. Крім того, слід забезпечити збіг базових цінностей компанії й особистих інтересів співробітника. Наприклад, не всі хочуть працювати від понеділка до п'ятниці з 8.00 до 17.00. Тому керівництво західних фірм встановлює гнучкий графік роботи: трудитися можна в будь-який час, головне - з натхненням. Кожен працівник має веб-сторінку, куди надходить інформація про те, скільки часу він перебував на робочому місці (не менше ніж 40 годин на тиждень). Що ж стосується українських фірм, то більшість з них дотримуються твердого графіка роботи.
До речі
Невеликі компанії (не більше ніж 100 працівників) у багатьох країнах світу часто змушені заохочувати персонал «щедріше», ніж великі. Грошова дельта становить 10 - 50%. Зазвичай маленькі фірми залучають висококваліфікованих фахівців, пропонуючи їм вищу заробітну плату. Та іноді такий співробітник показує результати гірші, ніж від нього очікували. Керівництво структури починає розуміти: такий підхід до підбору кадрів породжує в спеціалістів зайву впевненість у собі, що погано позначається на результатах роботи. Причому «перекуплені» фахівці виявляються зовсім не лояльними, і плинність серед них набагато вища, ніж серед спеціалістів, «вирощених» усередині фірми. На думку топ-менеджерів, висока зарплата стає причиною втрати мотивації у таких працівників (людина одержала те, що хотіла). А от для співробітників, які приходять з інших сфер діяльності, спонукальним мотивом є не тільки й не стільки любов до грошей, скільки інтерес до нової справи.

Щоб уникнути подібних проблем, фахівці рекомендують бізнесменам створювати в організації сприятливий психологічний клімат. Переваги маленької компанії в тому, що співробітники мають можливість безпосередньо спілкуватися з керівництвом й відчувати себе потрібними.
До речі
В одному з останніх номерів журналу «Wall Street Journal» було опубліковано результати опитування, під час якого вивчалася мотивація співробітників різних фірм. У дослідженні компанії «Gallup» взяло участь 1000 працівників. З’ясувалося, що 19% респондентів належать до категорії «виражено не мотивовані до роботи». Таким чином, 19% працівників констатують свою незацікавленість, низький ступінь задоволеності роботою, і в цілому вони з різних причин слабко мотивовані продуктивно працювати на своєму робочому місці.

Такі співробітники скаржаться на відсутність необхідних стимулів та інструментів для виконання роботи. Вони не знають, чого від них хочуть, а начальники не прислухаються до їхніх думок і пропозицій. Аналізуючи результати проведених інтерв'ю й спираючись на власну консалтингову практику, спеціалісти «Gallup» дійшли висновку, що слабко мотивовані працівники обходяться своїм роботодавцям від $292 до 355 млрд на рік. Більше того, такі співробітники частіше прогулюють і виявляють менше лояльності до своїх працедавців.
Що скаже Захід?

На думку Крістера Ферлінга, консультанта агентства «Шведські економічні й фінансові консультанти з міжнародного розвитку», у компаніях із циклічною структурою персонал (колектив або команда) підбирається на час виконання якогось проекту. Топ-менеджер задає лише напрям роботи, ставить завдання, не забуваючи про головне — створення сприятливих умов. Така організація тримається на трьох «p» - people, purpose & process (люди, мета й процес). А от класична вертикальна структура побудована на трьох «s» (як у військових) — structure, system & strategy (структура, система і стратегія). Наприклад, у країнах СНД компанії переважно класичного, а не циклічного типу.

У Швеції витрати на оплату праці завжди були високими. Робота з невмотивованим персоналом обходиться фірмі досить дорого. До речі, соціальний пакет забезпечує шведам 80% оплати за бюлетенем. Щоправда, без потреби вони лікарняний брати не будуть — місцеві підприємці роблять усе можливе, аби підвищити вмотивованість співробітників.

Ферлінг стверджує, що нині в багатьох шведських фірмах в ієрархії корпоративних цінностей лідирує командний дух. Для співробітника такі поняття, як дружба, партнерство й колектив, мають першорядне значення. На другому місці — цікава робота, на третьому — усвідомлення того, що сам піклуєшся про якісне виконання завдання. А от розмір окладу виявився аж на сьомій позиції.

Система нематеріальних заохочень у Швеції вторинна. Тамтешнього топ-менеджера хвилюють три моменти: можливість особистого розвитку на роботі, команда, що перебуває під його контролем, і виконання поставленого завдання. Важливою, звичайно, є й реакція Ради директорів на те, як він керує колективом. За свідченнями багатьох топ-менеджерів, розмір їхньої зарплати й різних бонусів у рейтинговому списку пріоритетів входить до першої десятки. На думку Ферлінга, гарна зарплата дає працівнику перевагу при вирішенні питання про його подальше просування по службі.

Досвід McKinsey
У відомій консалтинговій компанії «McKinsey» власні способи заохочення працівників і чітка система кар'єрного зростання. Її співробітники одержують зарплату не за результатами роботи підрозділу, а за підсумками діяльності всієї компанії. Головний принцип «вищого начальства»: фірмі потрібні фахівці, які працюють не заради заробітку, а заради організації. Працівник повинен докласти максимум зусиль, щоб усередині структури народжувалися нові знання й покращений продукт.

У компанії відпрацьовано чіткі правила прийому на роботу. Беруть не просто людей з певною сумою знань і професійним досвідом, а з домінуючою особистісною характеристикою, говорячи простіше - із задатками лідера команди.

Тут немає твердої ієрархічної структури. Спеціалісту дозволяють самостійно організовувати творчий процес і заохочують ініціативу.

У своїй діяльності співробітник керується mission (завданням). Керівництво компанії прагне зібрати під одним дахом професіоналів, а не просто найманих працівників. До всіх прийнятих на роботу в «McKinsey» ставляться як до фахівців найвищого рівня і відповідно вимагають від них професіоналізму в роботі.

У компанії функціонує продумана система кар'єрного зростання — шість сходинок. На кожній з них — своя зона відповідальності й незалежності, в строгій відповідності з удосконаленням професійних навичок і розширенням пізнавального ресурсу.

Нові співробітники починають працювати на посаді бізнес-аналітика. Наступна стадія —«associate» (товариш, колега, партнер). Потім — менеджер і молодший партнер. Це чотири найнижчі сходинки. На кожній посаді працівник має певне коло обов'язків. На відміну від бізнес-аналітика «аssociate» бере участь в обговоренні суміжних і загальних проблем, управляє проектами. А от у компетенцію менеджера входить не тільки управління накопиченими знаннями команди, а й пошук кращих методичних прийомів. Молодший партнер — це „багатоверстатник”. Його обов'язок — управляти декількома проектами, працювати з клієнтом, визначати цілі для нових проектів. Він повинен готувати статті, аналізувати виконані завдання й примножувати базу даних компанії. Він іде до мети 6 - 7 років. Партнер компанії — це ключова фігура. У нього з'являється найголовніше — свобода. Але вона, за словами аналітика компанії Еберхарда фон Ленайзена, невіддільна від відповідальності. Партнер — експерт у конкретній царині (неможливо бути фахівцем високого рівня у всіх сферах). Крім того, саме він визначає, які проекти потрібніші організації й у якій послідовності їх треба виконувати.

Партнер-директор — це своєрідний магістр ордену. Він, як батько, підказує іншим партнерам перспективні напрями пошуку клієнтів, підтримуючи контакти з найважливішими з них.

В «McKinsey» за роботою співробітника постійно спостерігають: і колеги, і керівництво. Колеги відзначають плюси й мінуси в його діяльності. Старші обов'язково мають допомагати молодшим. Якщо ж партнер не забезпечує можливостей для зростання, його діяльність може оцінюватися зі знаком мінус. Від ефективності роботи на цьому напрямі залежить і матеріальна винагорода партнерів.



1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка