Кеш-кредитів: брати чи не брати?



Сторінка9/12
Дата конвертації19.02.2016
Розмір2.03 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12



Підзаголовок 1. Заповнити прогалини
Управлінський ритм тримається на двох протилежних тенденціях: стандартизації, регулюванні процесів діяльності, контролі результатів та свободі вибору інструментів і способів їхнього досягнення.

У менеджменті поряд з вертикальним адмініструванням і жорстким регулюванням спостерігається самоорганізація у формі створення горизонтальних структур. Так виникає менеджмент соціально-економічних систем, побудований на оптимізації партнерських відносин сторін — менеджерів вищої ланки, керівництва й власників. Горизонтальні зв'язки виникають між підрозділами, що формують один ланцюжок цінностей в організації. У результаті виникають періодичні тимчасові віртуальні утворення, що використовують управлінський вакуум і заповнюють прогалини в організаційних процесах, як правило, оптимальним способом.

Розвиваючись і структуруючись, великі компанії стикаються з так званим процесом пульсації. Щодо менеджменту поняття «пульсуючий» вперше було застосовано докторами економічних наук, професорами Російської Академії ім. Плеханова Анатолієм Єгоровим і Леонідом Нікуліним. Цей термін вживають на позначення менеджменту, що працює з нечіткими об'єктами.
Пульсація в холдингах є необхідною для забезпечення:

  • менеджменту наскрізних функцій;

  • прямого управління топ-менеджера;

  • централізації експертних знань;

  • підготовки кадрового резерву;

  • управління через ідею.


Підзаголовок 2. Менеджмент наскрізних функцій холдингу

Роль наскрізних функцій у центральному апараті керуючої компанії складно недооцінити, якщо компанія створює єдину корпоративну культуру, турбується про свій імідж на ринку й, звичайно, бажає грамотно управляти своїми активами. Наскрізні функції зводяться до фінансового, кадрового управління, менеджменту маркетингової діяльності, управління інформаційними технологіями й безпекою.

Що відбувається з командами, які здійснюють наскрізну функцію в рамках холдингу? У керуючій компанії спочатку створюються сильні відділи, які формують закони й правила, транслюють і впроваджують їх в дочірніх підрозділах і філіях. Бюджети таких відділів формуються в центрі під конкретні завдання й функції. Відповідальність за бюджети лежить на менеджерах, що управляють тією або іншою наскрізною функцією.

Настає момент, коли через віддаленість дочірніх підрозділів або недостатній рівень їхньої підготовки стандартизація й регламентація не працюють. Тоді менеджерів наскрізних функцій направляють в дочірні компанії на місця, що відповідають їхній кваліфікації (фінансовий директор, директор з персоналу, ІТ-директор). Там вони здійснюють пряме управління функцією в масштабі філії, а не холдингу. Наскрізна функція в складі керуючої компанії «скорочується» до відділу контролю виконання законів і регламентів.

Період «стиснення» залежить від економічної доцільності, рівня потреби в ноу-хау, масштабу поточних завдань. Водночас бюджет департаменту, що здійснює наскрізну функцію, у різні періоди може суттєво відрізнятися. У такому разі варто взяти до уваги поточне виконання фінансових планів.

В управлінні філією існують дві тенденції: через людей і через регламенти, вироблені в період централізації функції. У цьому випадку змінюється підпорядкованість. Колишні підлеглі директора департаменту керуючої компанії переходять у підпорядкування керівника конкретного комерційного підрозділу.

Дуже ефективний подібний спосіб роботи для постановки фінансових систем. Фінансові менеджери навчаються в центральному апараті, освоюють закони й методологію управлінського обліку, знайомляться зі спеціалістами з ефективного управління фінансами. Це дозволяє їм реалізувати фінансову функцію в новому підрозділі (знову придбаному або створюваному з нуля), легко оперуючи «готовими» технологіями, навчаючи цим технологіям лінійних менеджерів на місцях, ефективно й вчасно спілкуючись із центром, вирішуючи складні й нестандартні завдання.

Бажання займати передові позиції на ринку потребує нестандартних творчих рішень, з одного боку, і кропітких послідовних кроків у роботі зі споживачем — з іншої. Чи здатний регіональний фахівець самостійно налагодити маркетингові процеси? Можливо, й так, але скільки часу він на це витратить? Працюючи на місцях, менеджери здобувають досвід і збагачують холдинг новими рішеннями й стандартами.

Подібні підходи можна використати в роботі з персоналом (з урахуванням багатогранності людського фактору, регіональних особливостей і навіть ментальності) та з інформаційними технологіями.

Трансферт технологій важливо використати всередині об'єднання компаній. Навіщо вчитися на своїх помилках?


Підзаголовок 3. Масштаб прямого управління топ-менеджера
Періодично директора департаменту керуючої компанії слід направляти в регіональний комерційний підрозділ для вирішення тактичного завдання або впровадження розробленого процесу. Часто ініціатора нового проекту поряд з основною діяльністю в керуючій компанії призначають проект-менеджером. Він реалізує проект у віддаленому від центра місці з новою командою — аж до виведення на режим планової експлуатації.

Члени ради директорів повинні не тільки приймати рішення, але й самостійно реалізувати їх на місцях: на Заході практикується періодичне суміщення посад. Навіть генеральний директор холдингу здатний одночасно з основними обов'язками управляти новим відділенням з метою ефективного виведення його на проектну потужність. А від'їзд топ-менеджера в тривале відрядження сприяє нарощуванню потенціалу кадрового резерву.

Власний досвід дозволяє глибоко проробляти, оцінювати й приймати ефективні рішення стратегічного й тактичного характеру.
Підзаголовок 4. Централізація експертних знань
Останнім часом керівники всі частіше замислюються над управлінням знаннями. Де накопичуються знання, як здійснити їхній трансферт? Наскільки ефективний корпоративний університет? Чи достатньо системи внутрішнього навчання? Чим більша необхідність вирішення глобального завдання, як правило, пов'язаного з розвитком холдингу і його філій, тим більше виникає подібних запитань.

Коли виникає завдання швидко вийти на інші ринки збуту, наприклад, у рамках створення проекту, потрібно централізувати знання й досвід. Для цього варто узагальнити досвід експертів і кращих регіональних фахівців. Вони розробляють стандарти й регламенти, планують і виконують проект з відривом від основної діяльності. Після успішного завершення проекту експертів і регіональних фахівців направляють назад у материнські компанії або на нові підприємства з підвищенням посади й статусу. Пам’ятайте, людей мотивує цікава робота, але не слід забувати й про матеріальні привілеї й преференції!

Проектні команди необхідно створювати під конкретне завдання. Нові рішення варто оформляти так, щоб потім їх могли ефективно використати інші спеціалісти.
Підзаголовок 5. Підготовка кадрового резерву
Гордість багатьох компаній – корпоративні університети. Їхнє основне завдання — підготовка кадрового резерву зі складу діючих менеджерів і випускників вищих навчальних закладів.

Регулярні збори менеджерів з різних філій у рамках підготовки кадрового резерву з чітко визначеною періодичністю, програмою й (обов'язково!) заліками (атестаційними заходами) дають безліч позитивних ефектів. Це й підвищення компетентності, і селекція (бізнес все ж не благодійна справа), і формування корпоративної культури, і корисний відпочинок, і зміна діяльності, і трансферт знань і технологій, а також підвищення ефективності й результативності підприємницької діяльності.

Навчання здійснюється безпосередньо силами штатних викладачів і діючих менеджерів холдингу, залучаються також зовнішні консультанти й бізнес-тренери.

Періодичність «зборів» визначається не лише плановими освітніми програмами, програмами перепідготовки й підвищення кваліфікації, але й поточною ситуацією. Як правило, регулярні програми охоплюють такі сфери знань, як менеджмент і фінанси, спеціальні галузеві предмети. Дуже корисно організовувати конференції для обміну досвідом і проводити конкурси цікавих проектів.

Власники бізнесу часто скаржаться: «Корпоративне навчання — це дорого!». У відриві від системи управління — так. Більше того, за такого розкладу - взагалі марна справа. А якщо навчання грамотно вписано в загальне управління розвитком організації, вкладені кошти окупляться дуже швидко. Успіхи провідних компаній світу очевидні!
Підзаголовок 6. Управління через ідею
Ідеї викликають загальний ентузіазм й задають ритм. Так, ідеєю всередині жорстко структурованої компанії може стати свобода вибору інструменту й способу реалізації великої мети. Втілити її можна в рамках регулярного бюджетування й свободи оперування бюджетом.

Цікаві ідеї, що допомагають розвивати бізнес, можуть з'являтися в різних структурних підрозділах компанії. Якщо говорити про управління персоналом, надзвичайно ефективною може стати ідея тарифної угоди: зарплата будь-якого співробітника прив’язується до конкретних результатів праці. При цьому необхідно розробити норми й нормативи, а алгоритми розрахунків мають бути зрозумілими кожному працівнику. Такий підхід обов'язково дасть гарний результат, адже кожен співробітник зацікавлений у ньому особисто.

Синергія концентрації знань і амбіцій, прагнення до визнання і його досягнення дозволяють по-новому вести бізнес, по-новому вирішувати завдання, по-новому конкурувати й перемагати!

Блок. Можна переносити
Принципи «пульсуючого» менеджменту:


  1. Економічна доцільність прямого управління.

  2. Суміщення посад — корисно як для суспільства, так і для індивідуума.

  3. Ефективність нововведення перевіряється самим ініціатором.

  4. Централізація експертів для оперативного рішення великого завдання.

  5. Кадровий резерв навчається в центральному офісі, потім працює на об'єкті і знову повертається для навчання й передачі досвіду в центральний офіс.



Заголовок

На пульсі часу


Підзаголовок

Особливості автоматизації роботи холдингів


Рубрика

IT-консалтинг

Підрубрика

практика

Автор

Алла ТІМАНОВА, консультаційна компанія «Укрімідж»

Вріз на початку статті

Сучасний бізнес глобалізується. Все частіше доводиться чути про процеси злиття і поглинання. Тим часом питання щодо ефективного управління великими компаніями типу холдингів продовжують залишатися відкритими. Роботу потрібно автоматизувати — про це знають усі. Інша справа, як зробити це успішно?


Кількість знаків

10 000



Заповнити прогалини
Управлінський ритм тримається на двох протилежних тенденціях: стандартизації, регулюванні процесів діяльності, контролі результатів та свободі вибору інструментів і способів їхнього досягнення.

У менеджменті поряд з вертикальним адмініструванням і жорстким регулюванням спостерігається самоорганізація у формі створення горизонтальних структур. Так виникає менеджмент соціально-економічних систем, побудований на оптимізації партнерських відносин сторін — менеджерів вищої ланки, керівництва й власників. Горизонтальні зв'язки виникають між підрозділами, що формують один ланцюжок цінностей в організації. У результаті виникають періодичні тимчасові віртуальні утворення, що використовують управлінський вакуум і заповнюють прогалини в організаційних процесах, як правило, оптимальним способом.

Розвиваючись і структуруючись, великі компанії стикаються з так званим процесом пульсації. Щодо менеджменту поняття «пульсуючий» вперше було застосовано докторами економічних наук, професорами Російської Академії ім. Плеханова Анатолієм Єгоровим і Леонідом Нікуліним. Цей термін вживають на позначення менеджменту, що працює з нечіткими об'єктами.
Пульсація в холдингах є необхідною для забезпечення:


  • менеджменту наскрізних функцій;

  • прямого управління топ-менеджера;

  • централізації експертних знань;

  • підготовки кадрового резерву;

  • управління через ідею.


Менеджмент наскрізних функцій холдингу
Роль наскрізних функцій у центральному апараті керуючої компанії складно недооцінити, якщо компанія створює єдину корпоративну культуру, турбується про свій імідж на ринку й, звичайно, бажає грамотно управляти своїми активами. Наскрізні функції зводяться до фінансового, кадрового управління, менеджменту маркетингової діяльності, управління інформаційними технологіями й безпекою.

Що відбувається з командами, які здійснюють наскрізну функцію в рамках холдингу? У керуючій компанії спочатку створюються сильні відділи, які формують закони й правила, транслюють і впроваджують їх в дочірніх підрозділах і філіях. Бюджети таких відділів формуються в центрі під конкретні завдання й функції. Відповідальність за бюджети лежить на менеджерах, що управляють тією або іншою наскрізною функцією.

Настає момент, коли через віддаленість дочірніх підрозділів або недостатній рівень їхньої підготовки стандартизація й регламентація не працюють. Тоді менеджерів наскрізних функцій направляють в дочірні компанії на місця, що відповідають їхній кваліфікації (фінансовий директор, директор з персоналу, ІТ-директор). Там вони здійснюють пряме управління функцією в масштабі філії, а не холдингу. Наскрізна функція в складі керуючої компанії «скорочується» до відділу контролю виконання законів і регламентів.

Період «стиснення» залежить від економічної доцільності, рівня потреби в ноу-хау, масштабу поточних завдань. Водночас бюджет департаменту, що здійснює наскрізну функцію, у різні періоди може суттєво відрізнятися. У такому разі варто взяти до уваги поточне виконання фінансових планів.

В управлінні філією існують дві тенденції: через людей і через регламенти, вироблені в період централізації функції. У цьому випадку змінюється підпорядкованість. Колишні підлеглі директора департаменту керуючої компанії переходять у підпорядкування керівника конкретного комерційного підрозділу.

Дуже ефективний подібний спосіб роботи для постановки фінансових систем. Фінансові менеджери навчаються в центральному апараті, освоюють закони й методологію управлінського обліку, знайомляться зі спеціалістами з ефективного управління фінансами. Це дозволяє їм реалізувати фінансову функцію в новому підрозділі (знову придбаному або створюваному з нуля), легко оперуючи «готовими» технологіями, навчаючи цим технологіям лінійних менеджерів на місцях, ефективно й вчасно спілкуючись із центром, вирішуючи складні й нестандартні завдання.

Бажання займати передові позиції на ринку потребує нестандартних творчих рішень, з одного боку, і кропітких послідовних кроків у роботі зі споживачем — з іншої. Чи здатний регіональний фахівець самостійно налагодити маркетингові процеси? Можливо, й так, але скільки часу він на це витратить? Працюючи на місцях, менеджери здобувають досвід і збагачують холдинг новими рішеннями й стандартами.

Подібні підходи можна використати в роботі з персоналом (з урахуванням багатогранності людського фактору, регіональних особливостей і навіть ментальності) та з інформаційними технологіями.

Трансферт технологій важливо використати всередині об'єднання компаній. Навіщо вчитися на своїх помилках?
Масштаб прямого управління топ-менеджера
Періодично директора департаменту керуючої компанії слід направляти в регіональний комерційний підрозділ для вирішення тактичного завдання або впровадження розробленого процесу. Часто ініціатора нового проекту поряд з основною діяльністю в керуючій компанії призначають проект-менеджером. Він реалізує проект у віддаленому від центра місці з новою командою — аж до виведення на режим планової експлуатації.

Члени ради директорів повинні не тільки приймати рішення, але й самостійно реалізувати їх на місцях: на Заході практикується періодичне суміщення посад. Навіть генеральний директор холдингу здатний одночасно з основними обов'язками управляти новим відділенням з метою ефективного виведення його на проектну потужність. А від'їзд топ-менеджера в тривале відрядження сприяє нарощуванню потенціалу кадрового резерву.

Власний досвід дозволяє глибоко проробляти, оцінювати й приймати ефективні рішення стратегічного й тактичного характеру.
Централізація експертних знань
Останнім часом керівники всі частіше замислюються над управлінням знаннями. Де накопичуються знання, як здійснити їхній трансферт? Наскільки ефективний корпоративний університет? Чи достатньо системи внутрішнього навчання? Чим більша необхідність вирішення глобального завдання, як правило, пов'язаного з розвитком холдингу і його філій, тим більше виникає подібних запитань.

Коли виникає завдання швидко вийти на інші ринки збуту, наприклад, у рамках створення проекту, потрібно централізувати знання й досвід. Для цього варто узагальнити досвід експертів і кращих регіональних фахівців. Вони розробляють стандарти й регламенти, планують і виконують проект з відривом від основної діяльності. Після успішного завершення проекту експертів і регіональних фахівців направляють назад у материнські компанії або на нові підприємства з підвищенням посади й статусу. Пам’ятайте, людей мотивує цікава робота, але не слід забувати й про матеріальні привілеї й преференції!

Проектні команди необхідно створювати під конкретне завдання. Нові рішення варто оформляти так, щоб потім їх могли ефективно використати інші спеціалісти.
Підготовка кадрового резерву
Гордість багатьох компаній – корпоративні університети. Їхнє основне завдання — підготовка кадрового резерву зі складу діючих менеджерів і випускників вищих навчальних закладів.

Регулярні збори менеджерів з різних філій у рамках підготовки кадрового резерву з чітко визначеною періодичністю, програмою й (обов'язково!) заліками (атестаційними заходами) дають безліч позитивних ефектів. Це й підвищення компетентності, і селекція (бізнес все ж не благодійна справа), і формування корпоративної культури, і корисний відпочинок, і зміна діяльності, і трансферт знань і технологій, а також підвищення ефективності й результативності підприємницької діяльності.

Навчання здійснюється безпосередньо силами штатних викладачів і діючих менеджерів холдингу, залучаються також зовнішні консультанти й бізнес-тренери.

Періодичність «зборів» визначається не лише плановими освітніми програмами, програмами перепідготовки й підвищення кваліфікації, але й поточною ситуацією. Як правило, регулярні програми охоплюють такі сфери знань, як менеджмент і фінанси, спеціальні галузеві предмети. Дуже корисно організовувати конференції для обміну досвідом і проводити конкурси цікавих проектів.

Власники бізнесу часто скаржаться: «Корпоративне навчання — це дорого!». У відриві від системи управління — так. Більше того, за такого розкладу - взагалі марна справа. А якщо навчання грамотно вписано в загальне управління розвитком організації, вкладені кошти окупляться дуже швидко. Успіхи провідних компаній світу очевидні!
Управління через ідею
Ідеї викликають загальний ентузіазм й задають ритм. Так, ідеєю всередині жорстко структурованої компанії може стати свобода вибору інструменту й способу реалізації великої мети. Втілити її можна в рамках регулярного бюджетування й свободи оперування бюджетом.

Цікаві ідеї, що допомагають розвивати бізнес, можуть з'являтися в різних структурних підрозділах компанії. Якщо говорити про управління персоналом, надзвичайно ефективною може стати ідея тарифної угоди: зарплата будь-якого співробітника прив’язується до конкретних результатів праці. При цьому необхідно розробити норми й нормативи, а алгоритми розрахунків мають бути зрозумілими кожному працівнику. Такий підхід обов'язково дасть гарний результат, адже кожен співробітник зацікавлений у ньому особисто.

Синергія концентрації знань і амбіцій, прагнення до визнання і його досягнення дозволяють по-новому вести бізнес, по-новому вирішувати завдання, по-новому конкурувати й перемагати!
Принципи «пульсуючого» менеджменту:


  1. Економічна доцільність прямого управління.

  2. Суміщення посад — корисно як для суспільства, так і для індивідуума.

  3. Ефективність нововведення перевіряється самим ініціатором.

  4. Централізація експертів для оперативного рішення великого завдання.

  5. Кадровий резерв навчається в центральному офісі, потім працює на об'єкті і знову повертається для навчання й передачі досвіду в центральний офіс.




Заголовок

Віртуальне представництво


Підзаголовок

Корпоративний сайт як ефективний засіб маркетингових комунікацій


Рубрика

IT-консалтинг

Підрубрика

рекомендації

Автор

Василь ЮСОВ, Валерія СОЛОВЕЙ

Вріз на початку статті

Сьогодні все більше українських компаній замовляють розробку віртуального представництва у Всесвітній мережі. Це пояснюється прагненням бізнесменів не лише відповідати вимогам часу, а й успішніше реалізувати рекламні та маркетингові проекти.


Кількість знаків

16 800


Інтернет-асортимент
Практично всі українські компанії наразі мають корпоративну сторінку в Інтернеті, але далеко не кожна до кінця усвідомлює, навіщо вона їм насправді потрібна. Приміром, можна почути: „За Інтернетом майбутнє” або „Корпоративний сайт додає солідності”. А декому взагалі таке електронне представництво потрібне лише для того, щоб у візитній картці крім звичних реквізитів (адреса, контактні телефони) була вказана ще й Інтернет-сторінка.

Насправді корпоративний сайт — це універсальний бізнес-інструмент, за допомогою якого можна знайти нових клієнтів, ділових партнерів та збільшити рівень продажів. Щоправда, аби електронне представництво допомагало діяльності компанії, над ним слід добре попрацювати. Для початку обрати оптимальний тип сайту.

Офіційної класифікації електронних сторінок не існує, але більшість дизайнерських студій пропонують розробку сайтів таких типів: візитка, вітрина, Інтернет-магазин, корпоративне представництво, промо-сайт, інформаційний проект та портал. Вибір того чи іншого типу сторінки залежить від мети, якої компанія прагне досягти.

Сайт-візитка може повністю замінити паперові рекламні буклети. На корпоративних електронних сторінках такого типу зазвичай розміщується загальна інформація про компанію та її діяльність, а також список продукції, яку випускає підприємство, та загальні відомості про організацію. Сайт-візитка ідеально підійде фірмам, які не планують вкладати у розробку Інтернет-сторінки солідні кошти, а бажають просто отримати електронну візитну картку. Такі сайти в більшості випадків містять сталу інформацію, тому не потрібно виділяти великі суми на їхню підтримку.

Сайт-вітрина відрізняється від попереднього типу насамперед тим, що надає

детальнішу інформацію про організацію та її продукцію. Також тут можна знайти технічні характеристики й фотографії товарів, які виробляє чи продає компанія. Інколи на сайтах-вітринах відвідувачам пропонується скористатися додатковими послугами, скажімо, підібрати товар або вирахувати точну суму замовлення. Таким типом віртуального представництва успішно користуються фірми, які займаються продажем побутової техніки, комп’ютерів і мобільних телефонів.



Інтернет-магазин, маючи можливості сайту-вітрини, відрізняється від нього інтегрованою обробкою онлайн-замовлень. В Інтернет-магазині ви можете отримати детальну інформацію про товари й оформити замовлення. Популярність таких ресурсів сьогодні помітно зросла, тому багато українських фірм намагаються нашвидкуруч відкрити віртуальний магазин та приєднатися до сфери електронної комерції. У більшості випадків діяльність поспішних проектів нетривала, адже успіх приходить лише тоді, коли є продумана схема дій.

Якщо компанія має багато філій і розвинену дилерську мережу, їй обов’язково слід звернути увагу на корпоративне представництво. Такий вид сайту ідеально підійде для організації успішної взаємодії філій, які можуть знаходитися в різних регіонах країни. На сторінках корпоративного електронного представництва є закриті розділи, до яких мають доступ лише співробітники фірми.



Промо-сайти створюються з метою просування товарів певної марки. Викладена на Інтернет-сторінках інформація пов’язана тільки з рекламован. Такі сайти відрізняються оригінальним дизайном та наповненням. Флеш-анімації, онлайн-ігри, численні конкурси та акції – все це можна побачити на такому електронному представництві.

До найдорожчих і наймасштабніших корпоративних сайтів належать інформаційні проекти та портали. Перші, як правило, містять інформацію про сферу діяльності фірми, також тут можна знайти експертні аналітичні статті про специфіку її роботи. Портали — це величезні корпоративні сайти, які можуть собі дозволити лише міжнародні корпорації. Такі веб-проекти надзвичайно інформативні: розширені відомості про роботу компанії, її продукцію і послуги, клієнтів, історію розвитку, партнерів тощо. Інформаційним порталам віддають перевагу великі банки. Клієнти фінансових установ у такий спосіб можуть здійснювати грошові транзакції, перевіряти рахунки, конвертери валют тощо. Для створення і підтримки повноцінного порталу знадобляться великі кошти, однак ці витрати дуже швидко виправдовують себе.


Сьогодні в Україні якісних корпоративних сайтів не більше ніж 10% загальної кількості електронних представництв. Це дуже мало. Найпоширенішими типами таких сайтів є Інтернет-магазини, сайти-візитки та просто електронні сторінки з інформацією про діяльність підприємств. Багато українських компаній не знають про всі можливості Інтернету, тому й перспектив для розвитку свого бізнесу за допомогою Мережі теж не бачать. Вони створюють власну сторінку, деякий час оновлюють її, а згодом портал починає жити своїм життям — окремо від бізнесу.

В українському Інтернеті безліч сайтів-клонів, які повністю відтворюють зарубіжні портали. Більше того, веб-розробникам дуже зручно продавати створені за одним шаблоном однотипні сайти. Це значно простіше, ніж розробляти проекти з нуля для кожного замовника індивідуально. Однак в таких випадках повністю ігнорується мета створення електронного представництва, потреби клієнтів підганяються під дизайн сторінки.

За останні два роки на українському Інтернет-просторі не було практично жодного якісного корпоративного проекту. Ті, що з’являються, не виконують найголовнішу функцію — часткового розвантаження менеджерів компанії. Клієнти фірм продовжують нескінченно «висіти» на лінії, тому що оператори постійно зайняті.

Причина цих негативних явищ криється в тому, що у нас Інтернет продовжують сприймати як джерело розваг, а не як інструмент для розвитку бізнесу.
Володимир Cаханда, керівник проектів студії «Web Fabrika»

Деяка специфіка
Визначившись з типом корпоративного сайту, час подумати про те, який вигляд він матиме, і найголовніше – яку інформацію міститиме. Щоб прийняти правильне рішення, відвідайте сайти конкурентів і зверніть увагу на їхню організацію, механізм роботи, специфіку. Можливо, деякі цікаві елементи варто запозичити. Однак не захоплюйтеся — ваша сторінка в Інтернеті має бути унікальною, а не клоном інших проектів.

Аби сформувати профіль потенційного відвідувача сайту, слід провести маркетингове дослідження. У такий спосіб ви дізнаєтеся, з якою метою клієнти заходитимуть на ваш сайт: знайти детальнішу інформацію чи зробити онлайн-покупку. Це дуже важливо для забезпечення успіху корпоративної сторінки.

Зрозумівши особливості цільової аудиторії, варто подумати про навігацію сайту. Діловий інформаційний проект, на якому годинами можна блукати в пошуках потрібної інформації, приречений на поразку. Якщо ви замовите створення корпоративного сайту професійній студії веб-дизайну, вам обов’язково спочатку запропонують начерк його карти (графічна діаграма, що показує шлях просування відвідувача порталом). Схематичне зображення сайту дозволяє побачити логічний зв’язок між його розділами та зробити навігацію зручною.

Створюючи Web-сторінку, в жодному разі не перевантажуйте її флеш-анімацією та графікою. Виняток можна зробити хіба що для промо-сайтів, де використання прогресивних технологій може бути виправданим.

Дизайн корпоративного сайту має відповідати загальній рекламній стратегії компанії. При цьому він повинен вирізнятися з-поміж інших і легко запам’ятовуватися. Провідні веб-майстри радять надавати перевагу лаконічним і простим рішенням. Такий стиль допоможе зробити електронне представництво вашої компанії практичним і водночас оригінальним. Дизайн сайту має допомогти сформувати позитивне ставлення споживачів до торгової марки або бренда.

Сторінки повинні завантажуватися без затримки, адже не у всіх користувачів є швидкісний Інтернет. Це економить час і гроші клієнтів. У такий спосіб компанія демонструє свою турботу про кожного відвідувача сайту.


Професіоналізм в усьому
Для створення позитивного іміджу торгової марки необхідно, аби кожен елемент сайту свідчив про професіоналізм компанії, якій він належить. З цією метою слід використовувати інформативні заголовки, вказувати розмір файлів для завантаження, розміщати меню навігації на кожній сторінці тощо.

Зробити електронне представництво унікальним допоможе не лише оригінальний дизайн, а й інформативна наповненість. Свіжа, цікава та професійна інформація найкращим чином впливає на імідж вашого сайту. Не забувайте, що стабільність — запорука успіху. Якщо відомості на сайті часто оновлюються та доповнюються, це свідчить про хороші позиції компанії на ринку. Від електронної сторінки, яка оновлюється лише раз на місяць, не варто чекати користі. Успішний сайт неодмінно має бути «живим». Публікуйте статті, що виражають позицію компанії у сфері її діяльності, розміщуйте інтерв’ю провідних спеціалістів організації, які б роз’яснювали складні й неоднозначні проблеми, організовуйте форуми. Відвідувачі зацікавлені в отриманні унікальної інформації та порад, яких не знайдеш на інших сайтах Інтернет-простору.

Не забувайте, що на сайті мають бути новини компанії. Якщо протягом тривалого часу нічого нового не відбулося, опублікуйте плани на майбутнє, напишіть про досягнення чи великі проекти, які найближчим часом планується реалізувати. Якщо добре пошукати, новини можна знайти завжди.

Тексти, розміщені на сайті, обов’язково повинні бути грамотними. Лише одна орфографічна чи пунктуаційна помилка може завдати неабиякої шкоди репутації компанії.

На деяких сайтах українського Інтернету часто-густо публікується просто «нечитабельна» інформація. Щоб уникнути цього, намагайтеся не зловживати професійними термінами і складними зворотами. Також дуже важливо дотримуватися правил структурування тексту. Не забувайте про абзаци й підзаголовки. Думки краще висловлювати якомога лаконічніше і точніше. Кожен абзац має бути присвячений лише одній думці – це дає змогу швидко сприймати інформацію. В Інтернет-просторі дуже важливо правильно скомпонувати матеріал. Досягти найкращих результатів можна, якщо побудувати текст за принципом „перевернутої піраміди”: найважливішу інформацію слід виносити на початок тексту, а місце, що залишилося, можна заповнити поясненнями, прикладами й коментарями.

Оскільки читати з екрану монітора не так зручно, як з паперового носія, слід приділити максимум уваги проблемі візуального сприйняття контенту. Так, в оформленні тексту краще віддавати перевагу шрифтам без засічок – вони краще сприймаються. Обов’язково звертайте увагу на колір шрифта і фону, на якому він розміщується. Темні букви на світлому тлі слід використовувати, якщо на сайті міститься багато інформації. А от світлим шрифтом на темному фоні захоплюватися не варто. Таке поєднання дуже втомлює очі.


Кількість фірм та компаній, які бажають мати свій сайт в мережі Інтернет, за останні декілька років значно зросла. Сайт – це ефективний засіб маркетингової комунікації. В умовах конкурентного бізнес-середовища його значення важко недооцінити.

Наразі у Києві в дев’яти офісах з десяти є доступ до мережі Інтернет.

Сайт — це частина комунікативної стратегії компанії, електронна адреса розміщується на візитках і рекламних буклетах. Сьогодні все більше організацій шукають ділових партнерів, постачальників і клієнтів через Всесвітню мережу, адже майже всі солідні фірми мають свій сайт.

Замовляючи розробку електронної сторінки, не варто фокусувати увагу на деталях дизайну, краще зосередитися на проблемі функціональності проекту в цілому.
Сергій Рудь, провідний менеджер проектів і співвласник студії веб-дизайну «АИ Студио»
Типові помилки при розробці корпоративних сайтів
Подорожуючи простором Всесвітньої мережі, можна зустріти й успішні сайти, й такі, що не користуються особливою популярністю. Що ж не врахували розробники останніх? Найбільше помилок трапляється при створенні титульної сторінки сайту, яка формує перше враження про весь проект. Раніше ми вже згадували про зловживання флеш-анімацією. Щоб привернути увагу якомога більшої кількості відвідувачів, деякі компанії забувають про міру. У результаті дочекатися завантаження титульної сторінки можуть лише користувачі, що є взірцями спокою і терплячості. У більшості відвідувачів нічого, крім негативних емоцій, така ситуація не викликає.

Поряд з флеш-анімацією титульні сторінки корпоративних сайтів хибують на громіздкий дизайн. «Важкі» зображення та складні шрифти так само не сприяють популярності електронного представництва. Корпоративний сайт має бути насамперед інформативним — він візуалізує філософію компанії, а не розважає. Бажано, аби графічні елементи не займали більше ніж 15% сторінки.

До вибору відомостей, яку планується розмістити на корпоративному сайті, слід ставитися дуже обережно, інакше ваша електронна сторінка ризикує отримати першість у номінації „Найнудніша”. Так, навряд чи вашим клієнтам або партнерам буде цікаво ознайомитися з біографією керівників або детальною історією розвитку компанії. Не найкращим є також рішення розмістити на титульній сторінці сайту фотографію генерального директора з текстом великої промови під нею. Подібній інформації місце в спеціальних розділах: «Про компанію», «Історія компанії», «Штат компанії».

На першій сторінці відвідувач має побачити, які відомості містяться на сайті та наскільки вони можуть бути йому корисною. Акцентувати увагу слід на унікальній пропозиції компанії, назві фірми та її логотипі.

З невідомих причин інколи найважливішу інформацію (контактну) дуже складно знайти. Про необхідність розміщення таких данних на кожній сторінці можна прочитати в усіх посібниках з виготовлення сайтів. Що змушує розробників ховати такі відомості в глибині порталу, не відомо. У контактній інформації обов’язково слід вказувати адресу електронної пошти. В ідеалі вона має складатися з посади або прізвища співробітника та назви компанії. На практиці на корпоративних сайтах солідних фірм інколи можна знайти електронні адреси такого типу: demon35@ukr.net, Zayka85@mail.ru. Вони змушують замислитися щодо компетентності фірми. Тому не варто створювати собі в такий спосіб антирекламу.

Недоліком деяких великих корпоративних сторінок, що може роздратувати будь-кого, є відсутність функції пошуку. Якщо сайт складається з понад 80 сторінок, така функція вкрай необхідна.

Деякі замовники корпоративних електронних представництв, які до кінця не розуміють ролі сайту в бізнесі, додають зайві функції. Звичайно, дуже важливо використовувати увесь потенціал сучасних технологій, запроваджуючи на корпоративному сайті різноманітні чати або гостьові книги. Однак користь від таких рішень буде лише в тому випадку, якщо їх обслуговуванням є кому займатися. Чи готові ви розширити штат компанії?

Отже, процес створення електронного представництва фірми в Інтернеті неймовірно трудомісткий і складний. Намагаючись запустити корпоративний сайт, не слід поспішати – тестуйте, перевіряйте його. Добре продумана сторінка здатна вивести ваш бізнес на новий рівень, а сайт-клон — повернути на кілька етапів назад. А ще корпоративна WEB-сторінка дозволяє рекламувати свій бренд постійно, не обмежуючи цей процес часом телевізійного рекламного ролика чи форматом рекламного блоку друкованого видання.


У користувачів найчастіше викликає роздратування:

  • тривале завантаження сторінки;

  • нав’язливі рекламні повідомлення;

  • велика кількість хаотично розміщених ілюстрацій і посилань;

  • заплутана навігація, що змушує витрачати безліч часу на пошук потрібної інформації;

  • використання нечитабельного шрифта: занадто яскравого або навпаки блідого, із засічками, що значно утруднює сприйняття тексту.


До речі

Шведська компанія H&H Webranking презентувала рейтинг найкращих сайтів європейських компаній і корпорацій.

Перше місце в 2007 році посіла італійська телекомунікаційна компанія Telecom Italia, чий сайт одержав 89 балів. Торік сторінка Telecom Italia отримала 84,25 бала й була на третьому місці. Минулорічний лідер TNT змістився на четвертий рядок, поступившись другим і третім місцями Repsol-YPF і Unicredit. На п'яту позицію вийшов сайт Fortum.

Жодної української WEB-сторінки в рейтингу не представлено. З російських H&H Webranking відзначив електронну сторінку „Лукойл”, віддавши їй 105-те місце з 158-ми.

Визнаний у 2006 році одним з найгірших європейських корпоративних сайтів веб-ресурс „Сургутнефтегаза” не зазнав жодних змін. Проте ще менш привабливими, на думку H&H Webranking, є корпоративна сторінка „РБК”, а також сайти „Сбербанка”, „Татнефти” і „Нижнетагильского металлургического комбината”. Сайт „Газпрома” посів 145 місце.

Рейтинг H&H базується на результатах опитувань більш ніж 350 європейських фінансових аналітиків і журналістів з 16 країн. Кожен сайт оцінюють як мінімум два експерти, беручи до уваги 110 — 130 критеріїв. Максимально сайт може отримати 100 балів.


Заголовок

Мобільні іміджмейкери


Підзаголовок




Рубрика

IT-консалтинг

Підрубрика

техноринок

Автор

Олександра КРИНИЦЬКА

Вріз на початку статті

Творчі тандеми виробників мобільних телефонів і всесвітньовідомих дизайнерів, на кшталт Bang & Olufsen, Armani, Prada, набирають обертів. У результаті такої співпраці з’являються телефони, вартість яких становить тисячі доларів. Однак це не має жодного значення, коли йдеться про імідж.


Кількість знаків

6 800


З історії гламуру
Перші спроби випустити телефони преміум-класу зробила в 2004 році компанія Nokia, представивши три моделі, об’єднані у Fashion-коллекцію: моноблок Nokia 7260, ”розкладачку” Nokia 7270 і гламурний Nokia 7280, який за його видовжену форму називали шоколадним батончиком і чарівною паличкою. Усі ці апарати були чорного кольору з білими та червоними вставками, що мали вигляд геометричних фігур і ліній. По суті, тоді Nokia створила новий клас мобільних апаратів, орієнтованих на ультрамодну молодь і творчий бомонд – дизайнерів, музикантів, акторів.

Через рік у Nokia з’явилася нова лінійка - L’Amour Collection, яка об’єднала моноблок 7360, ротатор 7370 і «паличку» 7380. У цій колекції переважали золотисті кольори, а для виготовлення корпусу, прикрашеного вишуканим візерунком, використовувалися різні матеріали.

У 2006-му Samsung випустила в схожому стилі „розкладачку” Samsung E500.

Разом із „гламурними” моделями починають з’являтися надтонкі мобільні телефони. Так, у 2004 році компанія Motorola шокувала світ першим таким апаратом. Це була легендарна „розкладачка” Motorola RAZR V3 – лише 13,9 мм. За рік до того, у 2003-му, компанія Samsung представила перший тонкий моноблок - завтовшки 17 мм. Однак виробник не акцентував увагу на цьому параметрі, тому телефон так і залишився у категорії середнього класу.

Motorola RAZR V3 активізувала зусилля інших виробників: Samsung анонсувала серію Ultra Edition (моделі Samsung X820/D830/D900), а через деякий час - Ultra Edition II (Samsung U600/U100/U300). Ці телефони продовжують лишатися найтоншими у світі.

На початку 2007 року модні телефони еволюціонували до того, що традиційна клавіатура в елітних колах почала вважатися ознакою несмаку. Управляти телефоном стало можливо, торкнувшись віртуальної кнопки на великому сенсорному екрані. Першим таким телефоном став iPhone компанії Apple.


Apple iPhone
Інноваційний апарат, виконаний у стилі мінімалізму, має ряд особливостей. Насамперед йдеться про унікальну технологію Multi-Touch - сенсорну систему, що дозволяє управляти телефоном, лише торкнувшись його екрана. У такий спосіб можна виконувати найскладніші операції, адже телефон ігнорує випадкові дотики.

Apple iPhone обладнано акселерометром – датчиком, який автоматично переключає режим дисплея з вертикальної на горизонтальну орієнтацію або навпаки. Великий дисплей з діагоналлю 3,5 дюйма має роздільну здатність 320х480 точок і передає понад 16 мільйонів відтінків різних кольорів. Телефон оснащений 2-мегапіксельною камерою, електронною поштою, Wi-Fi для бездротового доступу до Інтернету, технологію EDGE, аудіо- та відеоплеєром.

Апарат виконано у двох варіантах, які відрізняються обсягом внутрішньої пам’яті – 4 і 8 Гб. Ціна: 4000 гривень.

LG Pradа
За дизайном модель дуже схожа на iPhone, однак її можливості дещо простіші: LG Pradа уособлює в собі не інноваційність технологій, а стиль, вона підкреслює імідж і статус власника.

Телефон має великий сенсорний екран – 3 дюйми. Управляти апаратом, як і в iPhone, можна, торкаючись дисплею. Екран відображає 262 144 відтінки. Об’єм пам’яті становить лише 8 Мб, однак телефон підтримує роботу з картами пам’яті microSD.

У комплекті продається стильний чохол, який захищає модель від пошкоджень.

LG Prada можуть упевнено купувати креативні люди, представники шоу-бізнесу й ті, хто має слабкість до гарних речей. Цінова політика виробника стосовно цієї моделі досить жорстка – телефон не буде дешевшати, весь час залишаючись у високому ціновому сегменті. Його ціна - 5000 гривень.



Samsung Armani

Телефон вражає своїми мініатюрними розмірами – він майже, як візитна картка. Модель має індекс P520 і продовжує лінійку Card Phones, першим з якої був Samsung P300, а потім Samsung P310. Якщо попередні два апарати, схожі на калькулятор, були майже однаковими, то Samsung Armani - оригінальний. По суті, він є прямим конкурентом моделі LG Prada. Щоб мати перевагу, компанія Samsung розглядала два варіанти – зробити свій телефон дешевшим (300 євро проти 600) або створити його дійсно дорогим, використовуючи в оформленні корпусу золото. Жодну з пропозицій так і не було втілено в життя. Натомість телефон вирішили представити під модним брендом Armani. У результаті конкурувати стали не апарати, а відомі дизайнерські доми, чиї клієнти готові витрачати чималі кошти на такий аксесуар, як телефон.

Оскільки LG Prada продається уже майже півроку, можна прогнозувати, що Samsung Armani коштуватиме помітно дорожче. Проте це аж ніяк не налякає цільову аудиторію, яка легко залишає в модних бутиках шалені суми. Апарат має хорошу функціональність, у тому числі інтегровану 3-мегапіксельну камеру, МР3-плеєр, FM-радіо, підтримує картки пам’яті microSD.

Nokia 8800 Arte і Nokia 8800 Sapphire Arte

Ці дивовижні новинки стали першими телефонами у лінійці 8800, які працюють у мережах третього покоління. З впровадженням 3G-зв’язку власники Nokia 8800 та Nokia 8800 Sirocco можуть замінити їх на Nokia 8800 Arte чи Nokia 8800 Sapphire Arte. На безшовному корпусі з металу і скла не залишаються відбитки пальців, що так неприємно псувало зовнішній вигляд моделі Nokia 8800 Sirocco. Телефони виконані у форм-факторі, як і попередники, однак їхні функціональні можливості вражають. Наприклад, торкнувшись телефону під дисплеєм, можна викликати аналоговий годинник на екрані, оформлений у класичному стилі, а вхідні виклики легко зробити безшумними, перевернувши апарат екраном униз. Важко уявити собі такі можливості, залишається тільки вірити анонсам виробника і чекати перших зразків, щоб переконатися у цьому на практиці.

Варто відзначити наявність у новинках великого 2-дюймового екрана з роздільною здатністю 240х320 пікселів і можливістю відображати до 16 мільйонів відтінків. Окрім того, телефони мають 3,2-мегапіксельну камеру з автофокусом, 1 Гб внутрішньої пам’яті та універсальний слот microUSB. Власники красивих новинок зможуть насолоджуватися ексклюзивною колекцією мелодій, створених Kruder & Dorfmeister, а також оригінальними заставками від Fritz Fitzke.

Nokia 8800 Sapphire Arte відрізняється ще й екстравагантною деталлю – у корпус телефона інтегрували справжній сапфір, а для декоративного оформлення використали вставки з натуральної шкіри. Для цих елегантних новинок Nokia представила набір аксесуарів, серед яких Bluetooth-гарнітура Nokia BH-803 з шумовідведенням і сенсорним регулюванням гучності. У комплекті з телефоном можна буде купити шкіряний чохол на льняній підкладці та спеціальну настільну підставку.



Система заохочення по-ватиканськи
У Ватикані запроваджено систему бонусів для найкращих працівників. Таке нововведення запропонував Папа Бенедикт XVI після перемовин з Асоціацією працівників Ватикану (ADLV) – своєрідною „профспілкою” при Святому престолі.

Система заохочень поширюється на всіх, хто працює у Ватикані, - від кардиналів до прибиральниць. Вона передбачає нарахування премій на основі отриманих кожним працівником бонусів. На останні заслуговує персонал, якому притаманні „самовіддача, охайність, професіоналізм і висока продуктивність роботи”. Як повідомив державний секретар Ватикану кардинал Тарчізіо Бертоне, „працівники протягом десяти років просили запровадити подібну систему”.

Відтепер тут діє трирівнева система бонусів, яка відповідає „рівню заслуг” того чи іншого співробітника. Найвищий бонус становить 10% посадового окладу. Якщо врахувати, що наразі заробітна плата у Ватикані - від 1100 до 3500 євро на місяць, премія є більш ніж достатньою.

Варто відзначити, що кардинали та архієпископи, які очолюють той чи інший структурний підрозділ, і до запровадження системи заохочень мали неабиякі пільги. Приміром, вони можуть безоплатно користуватися службовим житлом і автомобілем. Для усіх співробітників Ватикану працює спеціальний місцевий магазин безмитної торгівлі. Тут вони можуть купувати не лише необхідні товари за нижчими цінами, а й бензин без податкових націнок. До цього премії виплачувалися лише з нагоди особливо важливих подій на кшталт дня народження папи чи обрання нового понтифіка.

Знайти кошти на винагороди правління Ватикану пропонує шляхом „уважного стеження за витратами і цільового використання ресурсів”.
Який керівник – така і компанія
Результати роботи компанії залежать від враження, яке справляє на оточуючих її перша особа. Такого висновку дійшли автори дослідження щодо передумов успішного розвитку підприємств, проведеного в університеті Тафтс (США).

Психологи пропонували студентам оцінити людей за фотографіями. Це були світлини топ-менеджерів найуспішніших американських корпорацій і керівників компаній-аутсайдерів. Хоча студентам зображені на фотографіях люди були не відомі, більшість з них наділила лідерськими якостями перших осіб успішних компаній. Керманичів фірм, котрим ще далеко до лідерів ринку, студенти охарактеризували як людей неуспішних. Отже, згідно з дослідженням позитивний імідж передує успішності не лише окремої людини, а й справи, якою вона займається.


Закони міжнародної мотивації
Успішна мотивація персоналу передбачає диференційований підхід. Дослідження, проведене консалтинговою компанією Mercer, визначило мотиви, які спонукають працівників різних країн трудитися краще.

З'ясувалося, що для американців та британців таким мотивом є повага. Цікаво, що японці сприймають її як належне, тож мотивувати представників Країни Сонця, що сходить краще через високу заробітну плату. Натомість працівники у Франції та Індії переконані - мотивація співробітника залежить насамперед від специфіки його роботи. Китайці, в свою чергу, над усе цінують турботу про них керівництва компанії та різноманітні бонусні програми. Німці основним мотиваційним фактором називають своїх колег. Вони працюють значно продуктивніше, якщо почуваються комфортно в колективі. Баланс між роботою та особистим життям у більшості країн світу є одним з найважливіших мотиваційних стимулів. А от працівники Китаю та Індії так не вважають, і мотивувати їх у такий спосіб – марна справа. Надання високоякісного клієнтського сервісу - також доволі потужний мотиваційний фактор для більшості працівників світу (особливо Великої Британії). Проте, як з’ясувалося, він не має жодного значення для японців.



Отже, у питаннях мотивації будь-які шаблоні рішення приречені на поразку.


Заголовок

Зіркова хвороба:


Підзаголовок

суто медичний підхід


Рубрика

HR-консалтинг

Підрубрика

cитуація

Автор

Антоніна ЛОМАЧУК

Вріз на початку статті

Єдина недуга, яка передається статевим шляхом і має смертельні наслідки, - це життя. Всі інші лікуються, якщо діагноз поставлений правильно. Зіркова хвороба – не виняток, головне вчасно її діагностувати. Оскільки у статті йтиметься саме про захворювання, пропонуємо обрати суто медичний підхід для розкриття теми.


Кількість знаків

16 200


Етіологія
Зіркова хвороба - гострий напад самозакоханості, зарозумілості, викликаний неочікуваною підвищеною увагою навколишніх. Якщо своєчасно не вжити заходів, захворювання може перейти у хронічну форму. Найхарактерніша ознака цієї недуги -значне зниження рівня результативності працівника чи повна відсутність ефективності в роботі.

Серед основних причин виникнення цієї напасті можна назвати, на думку більшості HR-фахівців, такі:

  • особистісна схильність (завищена самооцінка, амбіційність);

  • нереалізовані амбіції людини в інших сферах життя;

  • порушення у процесі отримання „зворотного зв’язку” (перехвалили, недооцінили);

  • порушення субординації між керівником та підлеглим;

  • надлишкова концентрація влади, повноважень у однієї людини;

  • культивування гіпертрофованої конкуренції (перевага надається індивідуальним, а не командним результатам);

  • дефіцит кваліфікованих кадрів на ринку праці і, як наслідок, завищена ринкова вартість певних категорій спеціалістів;

  • стрімке кар’єрне зростання за умови певної емоційної та професійної незрілості.


Класифікація
Захворювання може вражати всі рівні персоналу. Щоб забезпечити індивідуальний підхід до лікування, спробуємо поділити хворих на чотири групи: зірки-карлики, зіркові скупчення, зірки-гіганти та блукаючі зірки чи пульсари.

Зірки-карлики – це фахівці нижньої та середньої ланки, які останнім часом працюють нерезультативно, отримані завдання чи свої функціональні обов’язки виконують неякісно, не в повному обсязі чи взагалі саботують їх виконання. Зазвичай досить довго працюють в компанії, інколи навіть з моменту її створення. Вони є носіями і хоронителями корпоративної культури, історії організації. Загострення захворювання викликає відсутність уваги до їхньої персони чи навпаки - її неочікуване зростання. Трапляється, що вони вимагають до себе уваги за попередні заслуги та тривалий час роботи у фірмі. На ринку праці попит на спеціалістів такого рівня не перевищує пропозицію.

Зіркові скупчення – здебільшого керівники невеликих структурних підрозділів, які привели з собою власну команду або створили її з відданих їм працівників. Вони є неформальними лідерами у своїх колективах. На ринку праці попит на таких фахівців дорівнює пропозиції. Цікаво, що вони спілкуються з вищим керівництвом і кожним з підлеглих самостійно, що створює ореол їх незамінності. Загострення зіркової хвороби і подальше зниження результативності роботи виникає внаслідок підвищеної уваги до підрозділу чи створення для нього особливих умов. Останнє пояснюється гарними результатами роботи або надвисоким прибутком у минулому. Зміна ситуації на ринку, стратегії компанії, кадрової політики керівництва, коли увагу, зрозуміло, починають приділяти й іншим підрозділам, створює сприятливі умови для розвитку занесеного колись вірусу.

Зірки-гіганти – топ-менеджери з досить відомим на ринку праці ім’ям, яких рекрутери бережно передають з компанії до компанії. Ці люди є основними об’єктами уваги хедхантерів. Вони завжди звільняються самостійно, відчуваючи власну нерезультативність. Загострення зіркової хвороби виникає досить часто, враховуючи їх особливий статус на ринку та підвищену увагу. Неефективність зірок-гігантів можна діагностувати вже під час першого прояву хвороби, адже ця негативна ситуація позначається на діяльності всієї компанії.

Окремою категорією зіркових хворих є пульсари чи блукаючі зірки - визнані професіонали у своїй сфері, чиї імена відомі на галузевому ринку. Вони - найцінніші працівники компанії, її золотий запас та інтелектуальний потенціал. На них полюють конкуренти – неприховано і постійно. Це творчі люди, регламентувати їхню роботу досить важко, а надто у період загострення зіркової хвороби. Блукаючими зорями, як правило, можуть стати провідні технологи, знамениті журналісти та телеведучі, ювеліри тощо. Їхній талант пульсує, вони мають творчі злети та падіння, відповідно до цього розвивається й хвороба. А ще вони блукають з однієї компанії до іншої, завжди лишаючись на одному галузевому ринку. Загострення хвороби й періоди ремісії у таких людей практично не прогнозовані, а вкласти їхню поведінку хоча б у якусь систему – неможливо.
Патогенез
Періоди загострення й ремісії зіркової хвороби можуть варіюватися залежно від пори року, сезонності галузі, зміни політики компанії, нововведень менеджменту чи затемнень на Сонці і Місяці. Найтяжча форма захворювання – стабільний стан загострення. Працівник постійно вимагає до себе особливого ставлення, вважає, що заслуговує індивідуального режиму роботи, постійного підвищення зарплати й збільшення свободи дій.

Зіркова хвороба є вірусним захворюванням, що передається через емоції, особливості корпоративної культури, неформальні відносини. Якщо не ліквідувати причини, недуга може викликати епідемію, яка знищить життєвий організм усієї компанії. Більше того, вірус зірковості здатен протягом тривалого часу залишатися в атмосфері, зберігаючи свою активність. Тому профілактичні заходи варто проводити постійно і в повному обсязі.
Клінічна картина
Загальна клініка залежить від статусу, професійної приналежності працівника і стадії розвитку компанії. Серед загальних симптомів, які однаковою мірою виявляються і в топ-менеджерів, і в їхніх підлеглих, і у творчих працівників, можна назвати порушення корпоративних правил і канонів. Хворий вимагає, аби його вихваляли за попередні заслуги, а не за щоденні результати.

Синдром незамінності теж є проявом зіркової хвороби. Ця недуга може також виражатись у саботуванні певних завдань чи розпоряджень керівництва. Резюме хворого починає часто з’являтися на сайтах з пошуку роботи.

Клінічна картина за категоріями теж специфічна. Так, у зірок-карликів захворювання виявляється через синдром „відповідальної жертви”. Людина фактично добровільно бере на себе виконання різноманітних обов’язків, фізично з ними не справляється, але, незважаючи на це, вимагає до себе надприхильного ставлення, розуміння її жертовності з боку керівництва і співробітників. Протилежний прояв цього синдрому - зняття з себе будь-якої відповідальності, звинувачення в усіх проблемах керівництва чи власників, працівників інших підрозділів чи компаній-партнерів.

Такий фахівець вважає себе недооціненим і несправедливо забутим. Він ображається на увесь світ. Цікаво, що хворий постійно розповідає колегам про цікаві пропозиції, які йому час від часу роблять компанії-конкуренти. Між іншим, будучи затребуваним на ринку, він ніяк не наважується звільнитися.

У період рецидиву хворий часто залишається після роботи, хоча подібна манера поведінки йому не притаманна. Зірки-карлики схожі на малих дітей: для них життєво необхідна підвищена увага „батьків” (керівництва). Поява такого працівника у будь-якому відділі компанії створює напружену атмосферу.

Загострення захворювання у зіркових скупчень виявляється через завищення самооцінки. Хворий, а ними здебільшого є керівники структурних підрозділів, займає позицію „приєднання”. Замість того, щоб транслювати та впроваджувати рішення вищого менеджменту серед підлеглих, дотримуватися визначеної стратегії розвитку компанії і управління персоналом, такий керівник обирає найлегшу тактику: „Це не я змушую вас напружено працювати, це не я вимагаю від вас високих результатів, це не я приймаю непопулярні рішення. Це робить вище керівництво, а я – ваш друг, я – за вас, тому і потерпаю так само, як і ви”. Подібна позиція шкодить компанії, але згуртовує маленький колектив, підпорядкований хворому. Як результат - різке зниження ефективності роботи на фоні надто дружніх стосунків у окремому підрозділі. Зрозуміло, що за таких умов відносини між сусідніми підрозділами погіршуються, а психологічний клімат в компанії стає просто нестерпним.

Як наголошувалося вище, загострення хвороби серед зірок-гігантів відразу позначається на результатах роботи усієї компанії. Ознаками недуги є погіршення відносин з власниками, практика тривалих нарад, часті лікарняні й відпустки за власний рахунок. Ефект вигорання - також суттєвий прояв загострення зірковості у цієї категорії працівників. Найкраще діагностувати загострення хвороби за допомогою підлеглих, вони першими відчувають усю серйозність недуги зірки-гіганта. До речі, зіркова хвороба у цієї категорії пацієнтів не обов’язково призводить до нерезультативності. Щоправда, остання може стати одним з ускладнень. Так, за умови кардинальних змін стратегії, цілей та пріоритетів розвитку компанії хворий почне бастувати, бігати на співбесіди, закине роботу, конфліктуватиме з колегами і в результаті стане абсолютно неефективним.

У пульсарів чи блукаючих зірок загострення виявляється через ігнорування доручень керівництва, творчі відпустки, які вони самі собі надають, звернення зі своїми проблемами безпосередньо до власників. Та головна ознака чергового рецидиву – неефективність і відсутність результату діяльності такого спеціаліста. Хоча варто зазначити, що в періоди ремісії ці фахівці можуть створювати дійсно геніальні проекти і продукувати нестандартні ідеї.
Лікування
Загальна тактика лікування зводиться до відновлення порушеного зворотного зв’язку і надання людині можливості адекватно себе оцінювати.

Якщо говорити про режим, то при загостренні зіркової хвороби рекомендовано чітке дотримання правил трудового розпорядку. Категорично забороняється затримувати працівника після роботи чи змушувати його працювати у вихідні дні. На період лікування наполегливо рекомендується виключити будь-які особливі умови праці.

У цьому випадку гарні результати дає медикаментозна терапія, зокрема, суворі дисциплінарні заходи, коли за помилку одного працівника отримує покарання весь підрозділ. За таких обставин колектив самостійно поставить „зірку” на місце. Хоча, якщо вона належить до категорії зіркових скупчень і має високий авторитет, подібне лікування не допоможе. У такому випадку керівництву, ймовірно, доведеться переглянути кадрову політику і прислухатися до думки не лише топ-менеджерів, а й звичайних працівників.

Для хворих з категорії зіркових карликів досить ефективними можуть стати такі ліки, як направлення на навчання в регіональні підрозділи. Такий спосіб лікування безболісний для компанії і водночас є показовим уроком для схильних до зіркової хвороби.

Зірки категорії гігантів дуже погано співпрацюють у „сузір’ях”. Вони не можуть знайти спільної мови з успішнішими за них людьми (маються на увазі професійні якості, авторитет, посада). Помістити „зірку” в таку сильну команду – найефективніший спосіб боротьби із хворобою.

Пульсари-блукаючі зірки вважають себе, хоча й не без підстав, суперпрофесіоналами, що все знають та уміють. Вони відсторонюються від рутинної частини своєї роботи, делегуючи ці повноваження іншим членам трудового колективу. Виконують лише те, що їм цікаво. Для такого спеціаліста корисною стане участь у проектах, де доведеться стикатися з надскладними проблемами, для успішного вирішення яких йому бракуватиме знань, умінь і навичок.
Оперативне втручання
Якщо медикаментозна терапія не допомогла, можна звернутися до екстремальніших методів.

Іноді спрацьовує прийом доведення ситуації до абсурду. Варто почати захоплюватися „зіркою” надто часто і явно, та ще й підключити до цього інших працівників. Як правило, адекватна людина після цього виліковується.

Час від часу можна давати команду „фас” колегам хворого. Наприклад, через його запізнення на нараду перенести її на годину пізніше. Особливо ефективний такий прийом напередодні вихідних. Якщо зірковий хворий спізниться знову, перенести нараду на суботу чи неділю.

Ще один досить популярний прийом – „скорпіони у склянці”. Помістіть двох „зірок” в один відділ і спокійно спостерігайте, хто кого з’їсть. Зазвичай, побачивши своє власне віддзеркалення, хворі працівники змінюють стиль поведінки.

У ситуаціях авралу і цейтноту допускається прямолінійна критика й покарання на кшталт штрафних санкцій, щоправда, подібні методи захворювання не лікують, а лише усувають на короткий період його зовнішні прояви.

Зіркові амбіції працівника варто спрямувати на користь компанії. Оскільки він прагне популярності, можна доручити йому займатися PR, виступати на прес-конференціях, спілкуватися з журналістами тощо. Активна діяльність якнайкраще знімає усі прояви зіркової хвороби.


До речі

Зауважимо, що зіркова хвороба розвивається в спеціаліста тоді, коли керівництво потурає проявам його винятковості й незамінності. Найкращий спосіб лікування подібних напастей – чітке визначення функцій працівника, зон відповідальності, формалізація технології роботи й впровадження системи оцінки результатів роботи.
До моргу, значить, до моргу!
На жаль, існують такі форми зіркової хвороби, коли ані терапевтичні методи, ані хірургічне втручання не дають бажаних результатів. Іноді через індивідуальні психологічні особливості людини чи задавненість захворювання найбільш правильним рішенням буде звільнення не тільки окремого працівника, але і його найближчого оточення. Таке лікування призначають дуже рідко, коли інші заходи виявилися марними. Між іншим, цей спосіб є надійним і дієвим, тож, якщо застосовувати його за призначенням, спалахів зіркового вірусу в компанії не буде протягом тривалого часу.

Варто пам’ятати, що звільнення чи перевиховання „зірки” не вирішить проблеми остаточно: згідно із законом про соціальні ролі її місце обов’язково посяде хтось інший. Не варто перейматися з цього приводу, адже вітер змін – завжди на користь.
Профілактика
Як відомо, недугу краще попереджати, аніж лікувати. «Зірок» створює оточення, а їхнє функціонування неможливе без наявності шанувальників. Запрошуючи на роботу спеціаліста, компанія очікує від нього результативної діяльності. Щоб не допустити виникнення зіркової хвороби, слід заохочувати виконання кожним спеціалістом своїх посадових обов’язків на високому рівні. Невиконання чи неналежне їх виконання має каратися. Системність організації праці, чіткий розподіл функцій, зон відповідальності, адекватна оцінка результатів роботи кожного працівника індивідуально й у зв’язку з результатами діяльності всієї компанії дозволяє уникнути загострення зіркової хвороби в організації і появи „зірок місцевого розливу”.

Іноді менеджери створюють у компанії культ обраних. Такий підхід категорично заборонений. Підняти людину над іншими легко, дати їй відчути свою винятковість – теж не важко, а от опустити з небес на грішну землю – дуже непросто. Тож краще не зволікати.

Зіркова хвороба часто виникає у людей, наближених до керівництва. Інколи спеціалісти з персоналу нарікають на ситуації, коли працівник займає чуже місце, абсолютно неефективний, своєю діяльністю вносить дисонанс у роботу всього підрозділу, однак звільнити його категорично забороняється через дружні або родинні стосунки з власниками чи керівництвом. Неважко здогадатися, що подібні спеціалісти мають усі шанси захворіти.
До речі

Якщо людина страждає на зоряну хворобу, це ще не означає, що вона є зіркою. Відчуття своєї привілейованості властиве працівникам, що мають доступ до конфіденційної інформації. Найяскравішими представниками цієї когорти хворих виступають фахівці служби безпеки компанії, які інколи володіють інформацією про особисте життя власників. Користуючись ситуацією, хворі взагалі не дотримуються корпоративних норм, а під завісою секретності й таємничості приховують недоліки у своїй роботі.
Не допустити поширення вірусу в компанії має власник або вищий менеджмент. Якщо ж керівництво влаштовує наявність „сірих кардиналів”, закритість і непрозорість роботи таких фахівців, ситуацію змінити практично неможливо.

Досвідчений керівник завжди прислухається до думки працівників, вчасно діагностує перші прояви „зірковості” (виявляє справжні мотиви й прагнення ключових працівників) і допомагає досягти успіху найбільш перспективним. Загалом у компаніях, де у кожного топ-спеціаліста є дублер чи заступник або ж технологію роботи хоча б частково формалізовано, зіркова хвороба не прогресує. Кажуть, якщо загадати бажання під час зорепаду, воно неодмінно здійсниться. То чи не час, панове, влаштувати зорепад?




Заголовок

Нестандартні способи мотивації персоналу:


Підзаголовок

досвід успішних компаній


Рубрика

HR-консалтинг

Підрубрика

практика

Автор




Вріз на початку статті

Перед кожним менеджером рано чи пізно постає проблема вибору способу мотивації персоналу. Одні намагаються бути лояльними, інші навпаки — суворими. Проаналізувавши досвід успішних компаній, спробуємо довідатися, який інструмент результативніший.


Кількість знаків

15 400


1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка