Конспект лекцій Черкаси 2009 Видання здійснено за фінансової підтримки громадської



Сторінка2/11
Дата конвертації18.03.2016
Розмір2.49 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Розглянемо сучасні теорії управління про роль людини в організації.


1. Класичні теорії

Постулати теорії. Праця більшості індивідів не приносить задоволення — це властива їм якість. Те, що вони роблять, менш важливо для них, ніж те, що вони заробляють. Мало таких індивідів, які хочуть чи можуть виконувати роботу, що вимагає творчості, самостійності, ініціативи й самоконтролю.

Завдання керівників організації. Головним завданням керівника є суворий контроль і спостереження за підлеглими. Він повинен розкласти завдання на легко засвоювані, прості й повторювані операції, розробити прості процедури праці і впроваджувати їх у практику.

Очікувані результати. Індивіди можуть продуктивно працювати за умови, якщо буде відповідна заробітна плата і якщо керівник буде справедливий. Якщо завдання будуть достатньо спрощені і якщо індивіди будуть суворо контролюватися, вони зможуть дотримуватися фіксованих норм виробництва.

2. Теорії людських відносин

Постулати теорії. Індивіди прагнуть бути корисними й значимими, вони відчувають бажання бути інтегрованими, визнаними як індивіди.

Завдання керівників організації. Головне завдання керівника — зробити так, щоб кожен відчував себе корисним і потрібним. Він має інформувати своїх підлеглих про плани, а також враховувати їхні пропозиції щодо поліпшення цих планів. Керівник повинен надавати своїм підлеглим можливість певної самостійності й певного особистого самоконтролю за виконання рутинних операцій.

Очікувані результати. Факт обміну інформацією з підлеглими і їх участь у прийнятті рутинних рішень дає керівникові змогу задовольнити основні потреби індивідів у взаємодії та у відчутті власної значимості. Факт задоволення потреб піднімає їхній дух і зменшує почуття протидії офіційній владі, тобто підлеглі охоче спілкуються з керівництвом.

3. Теорії людських ресурсів

Постулати теорії. Праця більшості індивідів приносить задоволення. Індивіди прагнуть зробити свій внесок у реалізацію цілей, які вони розуміють, у розробці яких самі беруть участь. Більшість індивідів здатні до самостійності, творчості, до відповідальності, а також до особистого самоконтролю на вищому місці за ієрархією, ніж те, яке вони нині займають.

Завдання керівників організації. Головним завданням керівника є краще використання людських ресурсів. Він повинен створити таку обстановку, у якій кожна людина може максимально виявити свої здібності, сприяти повній участі персоналу у вирішенні важливих проблем, постійно розширюючи самостійність своїх підлеглих.

Очікувані результати. Факт розширення впливу самостійності і самоконтролю своїх підлеглих призведе до прямого підвищення ефективності виробництва. Унаслідок цього отримане задоволення від праці може посилитися, оскільки підлеглі найбільш повно використовують власні людські ресурси.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу до ринкових відносин, відносин власності, заснованих на економічних методах. Тому необхідні принципово нові підходи до встановлення пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації - працівники, а за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до керівника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже, ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі й ринку.



Щодо поняття «менеджмент персоналу», то відомі такі його визначення:

  1. Управління персоналом – це самостійна сфера менеджменту, головна мета якої — підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення частки й кількості виробничих та управлінських працівників; розробка й реалізація політики розміщення персоналу; формування правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних із навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2. Управління кадрами — це процес планування, підготовки, оцінки і безперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і (у підсумку) на поліпшення якості життя.

3. Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, удосконалення і належного використання людських ресурсів.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) і виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал – це насамперед люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом і суб'єктом управління - головна специфічна особливість менеджменту персоналу.

Предметом управління персоналом є вивчення відносин працівників у процесі виробництва з погляду найбільш повного й ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основна мета управління персоналом — поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконан­ня робіт вищого рівня.



Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємозалежних видів діяльності:

  1. визначення потреби в робітниках, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, виходячи із стратегії діяльності фірми;

  1. аналіз ринку праці та управління зайнятістю;

  2. добір та адаптація персоналу;

  1. планування кар'єри співробітників фірми, їхнє професійне та адміністративне зростання;

  2. забезпечення раціональних умов праці, у т. ч. сприятливої для кожної людини соціально-психологічної атмосфери;

  3. організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці. Встановлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць обладнання та чисельністю персоналу різних груп;

  1. управління продуктивністю праці;

  2. розробка систем мотивації ефективної діяльності;

  1. обґрунтування структури доходів, ступеня їхньої диференціації. Проектування систем оплати праці;

  1. організація винахідницької діяльності;

  1. участь у проведенні тарифних переговорів між представниками роботодавців і працівників;

12) розробка і здійснення соціальної політики підприємства;

13) профілактика і ліквідація конфліктів.

Обсяг робіт за кожною з цих функцій залежить від розмірів підприємства, характеристик виробленої продукції, ситуації на ринку праці, кваліфікації персоналу, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічної обстановки на підприємстві та за його межами.

У промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом займається нормуванням і оплатою праці. У системах управління людськими ресурсами США більшість співробітників зайняті добором, адаптацією й оцінкою персоналу.


4. Технологія управління людськими ресурсами

Кадрову політику визначає завдання, пов'язане з відношенням організації до навколишнього оточення (ринок праці, відносини з Державними органами), а також завдання, пов'язане зі ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах кризи:

1. Пасивна — керівництво підприємства не має чітко вираженої програми дій щодо персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи.

Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображається в інформаційній довідці про персонал, без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення.



  1. Реактивна — керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань і мотивації до високопродуктивної роботи) і вживає заходів щодо локалізації кризи. Кадрові служби підприємств володіють засобами діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, плануються можливі шляхи їхнього вирішення.

  2. Превентивна - керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення є коротко- і середньостроковий прогнози потреби в персоналі.

4. Активна (раціональна) — керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньо- і довгостроковий періоди. У плані фінансового оздоровлення існують коротко-, середньо- і довгостроковий прогнози потреби в персоналі. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Технологія (сучасна стратегія) управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо в корпорації дотримуються (як мінімум) таких умов:

- відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

- існують гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

- використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (у т. ч. й самими працівниками) і (або) рівня професійної компетентності (знання, вміння, навички, які реально опанували працівники);

- підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;

- застосовується практика делегування повноважень підлеглим;

- функціонує розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки в організації.

Основні професійні ролі менеджера з персоналу

Виходячи з бачення майбутнього кадрових служб і спираючись на досвід успішних корпорацій, можна визначити ключові ролі для професії менеджера з персоналу:



1. «Кадровий стратег» -- член управлінської команди, відповідальний за розробку й реалізацію кадрової стратегії (віце-президент з управління персоналом).

2. «Керівник служби управління персоналом» — організатор роботи кадрових підрозділів.

3. «Кадровий інноватор» керівник, лідер-розробник експериментальних, ініціативних чи пілотажних проектів, які вимагають великої уваги й ретельної розробки, перш ніж вони одержать значне поширення в практиці кадрового менеджменту й організації.

4. «Кадровий технолог» — розробник і реалізатор творчих підходів у специфічних для менеджера з персоналу сферах діяльності, компетентний у спеціальних і технологічних знаннях (керівник служби організаційного розвитку і розвитку персоналу).

5. «Виконавець» — фахівець, який реалізує оперативну кадрову політику.

6. «Кадровий консультант» (зовнішній чи внутрішній) — професіонал, який використовує панорамне бачення перспектив корпорації, практичні знання у сфері управління людськими ресурсами й навички експерта для визначення потреб, можливостей і шляхів вирішення проблем, пов'язаних із розвитком організаційно-кадрового потенціалу.

У характеристиках компетентності менеджера з персоналу виділяють три основні категорії, які, у свою чергу, мають свої особливості.

Особиста порядність.

  1. Етичність — повага прав особистості, відповідальність за взяті обіцянки, надійність, чесність, справедливість.

  2. Сумлінність — високі вимоги до результатів своєї роботи.

  3. Розважливість — здатність приймати розумні, реалістичні й обґрунтовані рішення.

Цілеспрямованість і продуктивність.

  1. Результативність — орієнтація на кінцевий результат.

  1. Наполегливість — здатність переборювати обмеження, які накладаються певною ситуацією.

  2. Відданість організації і ділова орієнтація — готовність дотримуватися норм організації, захопленість роботою і відповідальність за її якість.

  3. Впевненість у собі — готовність і вміння вирішувати неординарні завдання.

Навички командної роботи.

  1. Командна орієнтація — розуміння необхідності спільної діяльності та вміння працювати у взаємодії з іншими.

  2. Контактність — уміння встановлювати ділові й творчі відносини з партнерами.

  3. Комунікабельність — уміння використовувати усне й письмове мовлення, стилістичні та інші виразні засоби для впливу на партнерів і досягнення взаєморозуміння.

Типи організаційних культур підприємства

Бюрократична організаційна культура менеджера з персоналу характеризується такими стереотипами:

- працівники — природжені ледарі, пасивні й мають потребу в маніпулюванні й контролі з боку організації, тому менеджер має приділяти особливу увагу стимулюванню роботи підлеглих;

- для працівників спонукальним мотивом, насамперед, є економічний інтерес, тому варто робити все для того, щоб забезпечити їм максимальний доход;

- організаційна структура має бути спроектована таким чином, щоб контролювати бажання працівників і максимально нейтралізувати можливі наслідки їхніх не передбачуваних дій;

- необхідний надійний зовнішній контроль за діяльністю працівників, щоб забезпечити досягнення поставлених керівництвом цілей;

- на керівну роботу можуть висуватися ті працівники, які здатні до самоконтролю і мають високу мотивацію, цілеспрямовані й честолюбні.



За домінування органічної організаційної культури менеджер з персоналу керується такими стереотипами:

- працівники стурбовані (в основному) соціальними нестатками й находять почуття самодостатності лише у взаєминах з іншими людьми;

- раціоналізація виробництва й вузька спеціалізація призводять до того, що зміст своєї виробничої діяльності працівники бачать не в самій роботі, а в соціальних відносинах, які складаються в процесі праці;

- працівники схильні реагувати на ініціативи керівників, коли ті враховують соціальні потреби своїх підлеглих, і, в першу чергу, потребу в суспільному визнанні.



У разі переваги підприємницької організаційної культури менеджер з персоналу керується такими стереотипами:

- працівників цікавлять лише їхні особисті цілі (крім досягнення максимального прибутку);

- найбільш ефективний спосіб мотивації працівників — виклик, який надає гарну можливість для їхньої самореалізації. При цьому менеджеру у разі успіху варто передбачити гідну винагороду;

- владні повноваження рідко кому-небудь делегуються через побоювання можливої помилки;

- відповідальність не пропонується працівникам, але вона приймається на себе тими, хто готовий за будь-яких обставин виконати свої зобов'язання. Це створює в колективі атмосферу підвищеної тривожності і спонукає людей працювати з повною самовіддачею, не позираючи на годинник;

- для таких одержимих роботою людей не мають особливого значення посади і звання, що дає менеджеру певну свободу маневру при обмежених фінансових ресурсах і змогу не надто перейматися питанням, чий внесок у загальний результат був найбільшим.



При партисипативній організаційній культурі менеджер з персоналу у своїй діяльності виходить з того, що:

- переважна більшість працівників готові напружено працювати заради досягнення цілей, які перебувають за межами їхніх особистих інтересів;

- кожен співробітник унікальний, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а мають бути сформульовані стосовно конкретної людини і конкретної ситуації;

- індивіди досить гнучкі для того, щоб поєднувати свої особисті цілі з цілями команди, якщо сама команда чітко уявляє, до чого вона прагне;

- спільність основних ціннісних установок забезпечує повноцінне використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні загальнокомандних цілей;

- для координації зусиль багатьох людей необхідна наявність осмисленої комунікації між членами групи.



Українська організаційна культура орієнтується на моделі поведінки, традиційні для адміністративно-командної системи:

шанування влади, прагнення підкорятися, формальна ретельність;

- відсутність ініціативи. Установка «не висуватися», небажання йти на ризик;

- прагнення бути таким, як усі;

- амбіції — негативна характеристика особистості;

- прагнення до «справедливого» розподілу благ орієнтація, не на результат, а на думку оточуючих;

- заздрість, «заглядання до чужої кишені»;

- ілюзія можливості швидкого збагачення.



Говорячи про основні відмінності японського і західного менеджменту, приведемо наступну порівняльну таблицю 1.1.
Таблиця 1.1

Відмінності японського і західного менеджменту



Критерії

Японський менеджмент

Західний менеджмент

Ключове поняття


Гармонія

Ефективність

Конкуренція серед колег по роботі

Зазвичай не яскраво виражена

Вільна і відкрита конкуренція

Гарантована посада

Високий ступінь гарантії

Нестабільність

Прийняття рішень

Знизу вгору, через систему «ринджи» — запитай підлеглого, обміркуй

Зверху вниз, через інформаційні управлінські рішення

Делегування влади

Не популярне

Дуже поширене

Відносини з підлеглими

Сімейні. Батьківська турбота, тривалі зв'язки (до пенсії)

Контактні

Метод наймання на роботу

Одразу після школи

3 інших компаній, організацій

Визначення заробітної плати підлеглих

Фіксована заробітна плата залежно від виробничого стажу

Оплата відповідно до здібностей
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка