Конспект лекцій Черкаси 2009 Видання здійснено за фінансової підтримки громадської



Сторінка4/11
Дата конвертації18.03.2016
Розмір2.49 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

2. Оперативний план роботи з персоналом

Для розробки типового оперативного плану необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати таку інформацію:

- відомості про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу і т. ін.);

- дані про структуру персоналу (кваліфікаційна, статево-вікова, і національна структура, питома вага інвалідів, робітників, службовців, кваліфікованих працівників тощо);

- плинність кадрів;

- втрати часу в результаті простоїв, через хворобу;

- дані про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, декілька або нічну зміну, тривалість відпусток);

- заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тарифу);

- дані про послуги соціального характеру, надані державою і правовими організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів тарифними договорами, добровільно).

Анкети слід складати таким чином, щоб поряд із виробничими цілями вони могли служити й кадровому плануванню. Відомості про персонал можна систематизувати й представити у вигляді схеми, зображеної на рис. 2.4.

Інформація про персонал являє собою сукупність усіх оперативних відомостей, а також процесів їхньої обробки для кадрового планування.


3. Розробка оперативного плану для роботи з персоналом

Планування потреби в персоналі є початковою стадією процесу кадрового планування і базується на даних про наявні і заплановані робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатний розклад і план заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів.

Паралельно із завданнями планування персоналу мають бути визначені також необхідні витрати на нього, що є останньою ланкою в плануванні персоналу.

Планування складу персоналу

Фактичний склад персоналу є основою для його планування. Він може зазнавати впливу двох видів змін: автономних та ініційованих.



Під автономними змінами складу персоналу, які ніяк не впливають на роботодавця або ж впливають незначною мірою, маються на увазі:

- вступ на роботу (повернення співробітників з армії, тривалих неоплачуваних відпусток);

- звільнення з різних причин (за власним бажанням, призов до армії і т. ін.).

Під ініційованими змінами складу персоналу, які відбуваються залежно від волі роботодавця чи проводяться ним, маються на увазі:

- вступ (прийняття на себе зобов'язань, пов'язаних з освітою);

- звільнення з роботи для отримання подальшої освіти.

Планування потреби у персоналі

Планування потреби — початковий етап планування персоналу.

Метою планування потреби у персоналі є визначення якісної та кількісної потреби в ньому, що обумовлює продуктивність підприємства на даний момент і в майбутньому.

Потреба в персоналі піддається впливу різних факторів, які можна розділити на зовнішні та внутрішні.



Зовнішні фактори впливу є наслідком розробки планів підприємства, їх можна розділити на економічні, правові й технологічні. Як приклад наведемо зміну кон'юнктури ринку або конкурентну боротьбу, наслідком яких є зміна шансів на збут продукції підприємства. Планування потреби у персоналі має передбачати такі зміни й реагувати на них відповідним чином. Інформацію про загальноекономічні чи специфічні для кожної галузі зміни можна одержати в різних економічних службах, із прогнозів галузевих об'єднань, а також із повідомлень про кон'юнктуру ринку чи галузевого аналізу.

Під внутрішніми факторами впливу маються на увазі зміни, які відбуваються на підприємстві і впливають на виробничі плани і плани збуту продукції. На склад персоналу впливають заходи, проведені з метою вирішення цих питань, а також зміни в структурі підприємства.

Планування потреби у персоналі поряд із констатацією поточної потреби в ньому включає розробку прогнозу майбутнього складу. Для цього визначаються категорії співробітників, з'ясовується їхня готовність до роботи. Існують такі категорії співробітників: зайняті повний робочий день, частково зайняті й ті, які перебувають у довгострокових відпустках.

Перед плануванням потреби у персоналі ставляться певні завдання. Так, при якісному плануванні потреби у персоналі визначаються здібності і знання, якими мусить володіти кожен співробітник, щоб відповідати посаді, яку він обіймає, й успішно виконувати обумовлені цією посадою завдання. Якщо завдання не змінюються з часом, то якісну потребу в персоналі визначити легко, якщо ж якісна потреба в персоналі розраховується для постійно змінних умов майбутнього, то необхідне стратегічне й орієнтоване на більш віддалене майбутнє планування.

Кількісне планування потреби у персоналі визначає кількість співробітників за категоріями персоналу, які задіяні у виконанні чітко визначених завдань.

Планування набору персоналу

Планування набору є наслідком планування потреби в персоналі. У цьому підрозділі також враховуються його якісні й кількісні аспекти. Планування набору персоналу базується на прогнозі, на підставі якого визначається потреба в заміні чи додатковому наборі співробітників. Щоб мінімізувати ризик, пов'язаний із набором персоналу, у даній сфері планування мають бути представлені обсяг і структура майбутньої потреби в персоналі, що враховують основні стратегічні плани підприємства (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу співробітників, котрі вже мають освіту, або таких, які лише навчаються, залучення співробітників із соціально нестабільних прошарків). Якісне й кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості співробітників кожної категорії персоналу, які мають бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили при прийнятті на озброєння певної стратегії набору персоналу. Потреба в наборі для кожної категорії персоналу розраховується як сальдо планових потреб і наявних у розпорядженні співробітників. При цьому треба розрізняти набір співробітників, пов'язаний із заміною, і набір нових кадрів. Вибір способу набору, наприклад, за допомогою оголошень, наймання в освітніх інститутах чи переманювання співробітників з інших підприємств, а також використання таких засобів вербування, як гроші, гарні умови роботи чи можливості для кар'єри, залежить від співвідношення попиту та пропозиції, що склалися на ринку робочої сили, а також від витрат на проведення набору й очікуваного результату. Вибір засобів і способів набору персоналу — завдання маркетингу персоналу.

Набір персоналу забезпечує виконання різних підфункцій, на підставі яких виділяють чотири підрозділи планування набору персоналу.

Планування залучення персоналу — планування заходів ще до наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Внутрішні джерела залучення персоналу дають змогу краще використовувати вже наявний в організації персонал у результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. Зовнішні джерела залучення персоналу — це наймання нових працівників.

Планування наймання персоналу охоплює розміщення реклами підприємства, а також ознайомлення потенційних кандидатів із потребою в персоналі за допомогою різних джерел наймання робочої сили (наприклад, через публікацію пропозицій щодо вільних робочих місць).

Планування вибору з претендентів досягається за допомогою різних інструментів і способів, а також структурування добору відповідно до набору претендентів. Згадане нагромадження способів орієнтується на стратегічну політику набору персоналу окремого підприємства.

При плануванні прийняття на роботу беруться до уваги елементи трудового права і законодавства, на які слід зважати при наданні робочих місць. Як приклад можна навести укладання трудових договорів.

Планування впровадження співробітників - підсумкова частина планування набору персоналу, яка полягає в опануванні спеціальності новими співробітниками, їхній інтеграції в роботу підприємства при акцентуванні уваги на характерних рисах кожного робочого місця.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є планування трудової адаптації. Упродовж взаємодії працівника й організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступова адаптація працівника до нових професійних та соціально-економічних умов праці.



Виділяють два види адаптації:

- первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, в даному разі йдеться про випускників навчальних закладів);

- вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, ті, хто змінює об'єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

Планування звільнення чи скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу надає змогу уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрям діяльності щодо управління персоналом у вітчизняних організаціях до останнього часу практично не розвивався.

Планування вивільнення персоналу набуває все більшого значення, особливо у зв'язку з економічною стагнацією. Цей процес забезпечує виконання двох основних завдань, які виникають із появою надлишку запланованої робочої сили порівняно з запланованою потребою в ній. Виконання першого завдання вимагає з'ясування причин утворення планованого надлишку робочої сили. З цією метою перевіряються підрозділи підприємства і визначається, у якому з них виник надлишок робочої сили. На основі отриманих результатів у плануванні вивільнення персоналу може бути виділено два етапи. Спочатку намічаються заходи (наприклад, скорочення понаднормових робочих годин, внутрішні перетворення чи припинення прийняття на роботу), проведення яких не призведе до зменшення кількості персоналу. Лише потім мають бути проведені заходи, спрямовані на зменшення кількості співробітників. Причому перевагу повинні мати ті заходи, при проведенні яких співробітники залишають підприємство добровільно (наприклад, дострокове відправлення на пенсію з оплатою повної пенсії, компенсаційні платежі). В останню чергу мають проводитися заходи щодо звільнення співробітників, діяльність і права яких чітко обмежені трудовим законодавством і тарифним договором. Причини звільнення персоналу різні і частково пов'язані з іншими сферами планування на підприємстві. Найважливішими з них є:

- припинення виробництва через недоцільність подальшого існування підприємства;

- тривалий спад зайнятості співробітників;

- характерні для всієї галузі процеси згортання виробництва;

- потреба в незамінних ресурсах, а також обмежений чи абсолютний дефіцит капіталу;

- нові напрями технічного розвитку;

- зміна вимог до робочих місць;

- зміна організаційної структури.

Мета планування звільнення персоналу — встановлення і своєчасне чи випереджальне скорочення його «надлишків».



Планування звільнення персоналу від досягнутого (реактивне планування) упроваджується до чи після вивільнення, що є методично простішим порівняно зі звільненням у зв'язку з тим, що воно майже не передбачає планових підготовчих заходів. Соціальна напруженість при вивільненні персоналу є неминучою.

Випереджальне вивільнення персоналу за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу й планування альтернативного використання співробітників має на меті уникнути появи надлишків робочої сили чи заздалегідь скоротити штат для того, щоб уникнути звільнень взагалі. Випереджальне планування вивільнення передбачає переважно пошук соціально-договірних варіантів використання вивільненого персоналу і, отже, бере на себе функцію буфера, насамперед стосовно соціальних ризиків і скорочення безробіття.

Нині на підприємствах Західної Європи випереджальне планування вивільнення персоналу використовується особливо часто. Це обумовлено наступними причинами.

Персонал розглядається керівництвом підприємства не лише як суто виробничий, але й вирішальний фактор успіху, людський капітал. Ця зміна підходу до людини відбувається не в останню чергу завдяки розумінню того, що персонал має використовуватися протягом тривалого часу і в нього були зроблені великі капіталовкладення (наприклад, на заходи щодо подальшої освіти співробітників). У зв'язку з високим ступенем механізації та автоматизації, особливо у сфері складання, знижується ступінь гнучкості управління. При цьому виникають труднощі із плануванням досягнутого, і випереджальне планування стає більш необхідним.

Випереджального планування вимагають розвиток законів, правове регулювання сфери управління трудовим колективом, а також заборона необгрунтованого звільнення.

Вимоги до співробітників зростають при впровадженні нових технологій, причому не кожен співробітник має достатній потенціал, щоб отримати необхідну кваліфікацію. Для них потрібно знаходити альтернативи використання власної робочої сили в межах підприємства.

Постійна зміна персоналу несприятливо впливає на набір нових співробітників. Це, насамперед, пояснюється тим, що так звана політика «наймання та звільнень», яка проводиться підприємством, дуже швидко стає відомою на ринку робочої сили. Керівництво підприємства змушене використовувати випереджальне планування вивільнення, оскільки звільнення завжди обмежені законодавчо.

У рамках планування вивільнення персоналу виділяються три основні групи проблем. По-перше, йдеться про контекст планування, тобто про інтеграцію планування вивільнення персоналу у виробниче й фінансове планування, планування збуту, наймання та інвестицій. Далі йде група проблем прогнозування і схильності до планування причин вивільнення, що більшою мірою залежать від планування потреби в персоналі та його складі. Зазначені причини впливають на склад персоналу як якісно, так і кількісно. Остання група проблем пов'язана з альтернативами щодо використання персоналу, які виникають на підприємстві при його звільненні. Це зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття на роботу нових співробітників, їхнє добровільне звільненнзростання (підвищення ступеня прихильності до організації, поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві) Обмеження можливості для вибору кадрів. Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі появи декількох претендентів на посаду керівникаНизькі витрати на залучення кадрів. Претендентів на посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає цю організацію Прояви панібратства при вирішенні ділових питань, оскільки лише вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегамиЗбереження рівня оплати праці, який склався у даній організації (претендент із зовні може пред'явити вищі вимоги стосовно оплати, що існує на ринку праці на даний момент). Звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації.

Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації. "Прозорість" кадрової політики. Високий ступінь керованості сформованою кадровою ситуацією Небажання відмовити в будь-чому співробітнику, який має великий стаж роботи в даній організації. Зниження активності рядового працівника, який претендує на посаду керівника, бо автоматично спадкоємцем є заступник керівника. Кількість переведень на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу Задовольняється потреба лише якісна, але завдяки перепідготовці чи підвищенню кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами Можливість уникнути завжди збиткової плинності кадрів. Зростання продуктивності праці (якщо переведення на нову посаду співпадає з бажаннями претендента). Вирішується проблема зайнятості власних кадрів. Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею.
Таблиця 3.2

Переваги й недоліки зовнішніх джерел

залучення персоналу

ПеревагиНедолікиПоява нових імпульсів для розвитку організації, нова людина, як правило, легко отримує визнання. Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах. Ширші можливості вибору. Менша загроза виникнення інтриг всередині організації Більші витрати на залучення кадрів. Висока питома вага працівників, прийнятих із зовні, сприяє зростанню плинності кадрів. Погіршується соціально-психологічний клімат в організації серед давно працюючих. Високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну. Погане знання новим працівником організації. Тривалий період адаптації. Блокування можливостей службового зростання для працівників організації. Нового працівника погано знають в організації

3. Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу

Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона має знайти людей, які хотіли б її одержати.

Прийом на роботу — це ряд заходів, вжитих організацією для залучення кандидатів, які володіють здібностями, необхідними для досягнення поставлених організацією цілей. Набір працівників – необхідний елемент процесу управління персоналом. Набір кадрів починається з пошуку працівників, які відповідали б вимогам організації, і справлялися із завданнями своєї майбутньої роботи.

При прийомі робітників із зовні можуть використовуватися такі методи: публікація оголошень, використання вербувальників, організація свят для надання інформації про наявні вакантні місця, а також залучення студентів на роботу під час літніх канікул і т. ін.

Розміщення оголошень у засобах масової інформації. Організації публікують оголошення для залучення бажаючих на вакантні місця. Використовуються різні засоби масової інформації. Найбільш поширеною є публікація в щоденних газетах оголошень типу: «Необхідні...», для чого використовуються також спеціальні видання, дошки для оголошень, вивішування оголошень у суспільному транспорті, передачі по радіо й телебаченню, а також дзвінки по телефону. Деякі люди самі публікують оголошення про пошук роботи і свої вимоги до неї, а потім виплачують винагороди тим, хто надасть їм необхідну інформацію.

Використання вербувальників. Деякі організації (підприємства) для пошуку нових дарувань у школах використовують вербувальників. Але вербувальники неефективні, якщо керуються стереотипами чи під враженням останніх бесід забувають про тих, із ким бесіди проводилися раніше.

Комп'ютерні служби підбору працівників. Останнім часом створено комп'ютерні системи даних про підприємства, які мають потребу в працівниках певного профілю, і про людей, які мають потребу в роботі.

Деякі фірми за визначену плату постачають бажаючим списки вакантних місць чи незайнятих працівників.

Деякі компанії надають платні послуги клієнтам за розміщення інформації про себе в комп'ютерному банку даних компанії.

Використання свят (фестивалів) для інформування про наявні вакантні місця. Коли джерела робочої сили не забезпечують організацію достатньою кількістю працівників або коли фірма невелика, вдаються до проведення свят (фестивалів) для залучення потенційних працівників. Організуються «дні відкритих дверей», тимчасові штаби, видається спеціальна література. Усе це заздалегідь рекламується по радіо й телебаченню. Для залучення бажаючих організація знімає в готелі номер, щоб під час з'їзду професіоналів того чи іншого профілю могли бути присутніми й незапрошені фахівці.

На зборах професійних асоціацій і в школах службовці компаній виголошують промови, щоб підвищити імідж своєї фірми.

Одними з найцікавіших заходів стають ярмарки, де пропонуються робочі місця. Група фірм спонсорує виставки чи зустрічі, де кожна з них має окрему кабінку, у якій вивішує список вакантних робочих місць. За повідомленнями деяких фахівців, за допомогою подібних методів витрати на наймання скорочуються на 80 %. Цей метод доцільно використовувати малим чи не дуже відомим фірмам.

Набір студентів під час літніх канікул. Іншим підходом (який широко використовується організаціями) до забезпечення виконання спеціальних (як правило, сезонних) завдань є набір студентів під час літніх канікул. Цей метод використовують деякі компанії, урядові організації, а також лікарні. Подібні програми переслідують одразу кілька цілей: дають змогу виконати спеціальні проекти, розкривають внутрішнє життя підприємства (організації) перед молодими, талановитими людьми, які згодом можуть влаштуватися сюди на роботу. Більше того, повернувшись до своїх коледжів, вони можуть стати непрямими «вербувальниками».

Для студентів практика під час канікул стає можливістю підробити, зануритися у світ дорослих, випробувати свої потенційні мож­ливості на практиці, а також використати свої таланти в реальній робочій обстановці, у деяких випадках набрати визначену кількість годин робочого часу, необхідну для одержання заліків та ін. Ця система є комбінованою формою навчання «навчання — практика» у деяких коледжах.

Набір у навчальних закладах. Використовуючи метод набору в коледжах, організація посилає працівника (так званого «вербувальника»), який у студентському гуртожитку проводить бесіди з кандидатами, розповідаючи їм про свою організацію. Одночасно друкуються і поширюються брошури та інші матеріали, у яких описується діяльність організації. Корисним буває проведення з цією ж метою семінарів.

Після попередніх бесід вербувальник пропонує кандидатам відвідати фірму. Студентам, які знаходяться в списку кандидатів, повідомляється, що їхні кандидатури розглядаються, а у разі неявки на зустріч на фірму раніше обраних кандидатів запрошуються й вони. Студентам, яких запрошують для бесіди на фірмі, надається додаткова інформація, проводяться зустрічі з їхніми потенційними керівниками й тестування. Усі витрати бере на себе організація. Якщо вона побажає прийняти на роботу когось зі студентів, йому роблять пропозицію до того, як він залишить організацію, або незабаром після цього — телефоном чи поштою. Потім кандидат вирішує, приймати запрошення чи відмовлятися. Процес наймання вимагає уваги всього персоналу та адміністрації, але основним впливом користується все-таки вербувальник.

Вербувальник здійснює добір і вибірку, саме його бачить заявник і саме його вивчає як представника фірми. Вербувальник — це не просто працівник, а приклад для інших, тобто людина, яка виступає як «обличчя» організації.

Студенти віддають перевагу вербувальникам, які мають досвід роботи зі спеціальності та мають відношення до їхнього навчального закладу.

Добір кадрів — це процес, за допомогою якого підприємство або організація вибирає з ряду заявників одного чи декількох претендентів, котрі найкраще задовольняють критерії добору на вакантне місце, беручи до уваги поточні умови навколишнього оточення.

Таке визначення підкреслює необхідність кінцевої ефективності результатів добору, проте раціональними мають бути самі процедури його організації, покликані збільшити частину ефективних працівників, обраних із великого кола заявників при найменших витратах, які, проте, можуть бути дуже великими.

Основною метою добору є залучення працівників, які найкраще відповідають стандартам якості роботи, виконуваної підприємством (організацією). До цього проте додається необхідність задоволення працівників і повного розкриття й використання їхніх можливостей.

Внутрішня обстановка. У процесі добору насамперед доводиться враховувати вплив природи підприємства чи організації. Так, загальна організаційна діяльність на підприємствах державного сектора відрізняється від такої ж у приватному секторі. Традиційно добір у державному секторі проводиться на базі політичного сприяння чи заслуг. У приватному дружба з менеджерами й працівниками також може стати одним із визначальних факторів, але це не має такого особливого значення. Добір за перевагами є тією метою, якої тут намагаються досягти.

Важливими характеристиками підприємства, які впливають на добір, є його розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні й діючі методи добору вимагають великих матеріальних витрат, і лише великі організації можуть їх використовувати. Розробка цих методів виправдана в разі великої кількості вакантних місць і ще більшої кількості кандидатів. Якщо підприємство має багато вакантних місць, але кількість претендентів невелика, особливо складні методи добору не потрібні.

Якщо бажаючих одержати роботу багато, то вибрати метод добору важче, а якщо мало — вибір порівняно простий. Для організації (підприємства) важливий загальний стан (економічний, соціальний, екологічний та ін.) в області й місті, де розташоване підприємство. Далі на нього впливають умови роботи, запропоновані підприємством, сама робота та імідж фірми.

Якщо робота неприємна чи незручна за часом, робочий день довгий, зарплата невисока, а можливостей просування по службі мало, то вже перший претендент на посаду, безумовно, підійде.

Працівники відділів кадрів аналізують ефективність методів добору, використовуючи коефіцієнт добору.

Коефіцієнт = Кількість відібраних бажаючих (3.1)

добору Кількість бажаючих, із якої здійснюється вибір




  1. Для різних професій значення коефіцієнта добору є різним: менеджери — 1:2, професійно-технічні працівники — 1:1, службовці — 1:2, кваліфіковані робітники — 1:1, чорнороби — 1:2. Якщо коефіцієнт добору близький до 1:1, то процес короткий і простий. Кількість бажаючих, із яких здійснюється добір, невелика. При коефіцієнті добору 1:2 процес може стати досить непростим.

  2. Чим меншим є значення коефіцієнта, тим більш розбірливою може бути організація при доборі. При коефіцієнті 1:2 імовірність того, що організація візьме на роботу працівників, які відповідають її критеріям, більша, ніж коли коефіцієнт становить 1:4.

  3. Оцінка якості набраних працівників розраховується за такою формулою, %:

  4. Кн = (Рк+Пр+0Р)/Ч (3.2)

де: Кн — оцінка якості;

  1. Рк — середній показник якості виконуваної набраними працівниками роботи;

  1. Пр — відсоток нових працівників, які просунулися по службі протягом одного року;

  2. Ор — відсоток нових працівників, які залишилися працювати після того, як минув один рік;

  3. Ч — загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.

4. Вимоги до кандидатів на заміщення вакантної посади

В умовах ринкової конкуренції якість персоналу — найголовніший фактор, який визначає виживання та економічне становище українських організацій. Добір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність їхнього подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися з приводу роботи за своєю ініціативою. Нині перейшли до активних методів пошуку й вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити до організації якнайбільше співшукачів, які відповідають вимогам, удосконалюється процедура самого добору. Раніше керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки призводили до звільнення працівника та його заміни новим. Такий підхід за сучасних умов стає не лише неефективним з погляду забезпечення потреб у кваліфікованій робочій силі, але й усе дорожчим.

Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обґрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності й надійності добору пов'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їхнього виявлення та джерелах інформації. Здійснюється поетапний добір кандидатур. Щоразу відсівають тих кандидатів, які не відповідають запропонованим вимогам. Одночасно використовують, якщо можливо, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Отже, формується складна багатоступенева система проведення добору людських ресурсів. Досвід США показав, що поширеними стали методи співбесід (1/5 фірм), 1/3 фірм користуються отриманням довідок про кандидата з колишнього місця роботи і 1/3 - використовують центри оцінок.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади фахівця чи керівника:

- розробка вимог до посади. У результаті подальший пошук обмежується претендентами, які мають необхідну кваліфікацію для виконання посадових обов'язків;

- широкий пошук претендентів. Постає завдання залучити для участі в конкурсі якнайбільше кандидатів, які відповідають мінімальним вимогам;

- перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіювання гірших, яка проводиться кадровою службою;

- добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур. Зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні добору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби, які укомплектовані професійними психологами та використовують найсучасніші методи.

Безпосередній керівник (іноді широке коло керівників) бере участь у доборі на початковому й заключному етапах. Йому належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади й виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найманню працівника передує чітке визначення функцій, які він буде виконувати, завдань і посадових обов'язків, прав і взаємодії в організації. Виходячи із заздалегідь сформульованих вимог, вибирають придатних людей на конкретну посаду, і їх відповідності надається велике значення.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка