Конспект лекцій Черкаси 2009 Видання здійснено за фінансової підтримки громадської



Сторінка5/11
Дата конвертації18.03.2016
Розмір2.49 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

У практиці роботи керівників з кадрами виділяють чотири принципові схеми заміщення посад:

- заміщення досвідченими керівниками й фахівцями, які підбираються поза організацією;

- заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів;

- просування на вищу посаду «зсередини», що має на меті заповнення вакансії;

- поєднання просування з ротацією в рамках підготовки «резерву керівників».

При доборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності працівника не дає повної інформації про його можливості при просуванні на вищу посаду чи переведенні на якусь іншу. Багато працівників працюють вже не настільки ефективно при переміщенні з одного рівня на інший або з ділянки роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід із ділянки роботи з однорідними функціями на ділянку роботи з функціями різнорідними, від роботи, обмеженої головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками — усі ці переміщення передбачають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на

посаду керівника чи фахівця управління за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів.

При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

- суспільно-громадська зрілість;

- ставлення до роботи;

- рівень знань і досвід роботи;

- організаторські здібності;

- вміння працювати з людьми;

- вміння працювати з документами та інформацією;

- вміння своєчасно приймати й реалізовувати рішення;

- здатність побачити й підтримати передові ідеї;

- морально-етичні риси характеру.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) позиції, найважливіші для конкретної посади та організації, і до них додаються специфічні якості, якими має володіти претендент на конкретну посаду.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності необхідних якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступеня володіння ними кожним кандидатом. Кандидат, який найбільш повно володіє всіма необхідними якостями, займає цю посаду.

Добір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з управління персоналом). До функцій менеджерів з управління персоналом входять:

- вибір критеріїв добору;

- затвердження цих критеріїв;

- відбірна бесіда;

- робота із заявами та анкетами біографічних даних;

- бесіда з приводу прийняття на роботу;

- проведення тестів;

- прийняття кінцевого рішення при доборі.

Щоб правильно визначити критерії добору, треба чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували і працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляю

































ться, виходячи з характеристик уже працюючих в організації працівників,

які добре справляються зі своїми обов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою ними освітою. При рівних показниках роботодавці від­дають перевагу кращій освіті.

Практичний досвід – найважливіший критерій рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найманню працівників із досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення виробничого стажу, що відбиває час, протягом якого людина працювала в даній організації. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним періодом роботи в даній організації, періодом роботи на певній посаді і т. ін.

Існує багато видів робіт, які вимагають від виконавця певних фізичних












якостей, що зазвичай зводяться до витривалості, сили, здоров'я. З цією метою слід виявити фізичні й медичні характеристики працівників або досягнуті успіхи й використовувати ці дані як критерії, але лише тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистих характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, серйозний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою особистою характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій добору працівників, заснований на віці, має бути ретельно вивчений стосовно працівників, зайнятих в організації, які досягли успіхів. Занадто молоді й старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному добору.

Роботодавці можуть надавати перевагу конкретним типам особистості для виконання різних робіт. Наприклад, товариським людям, а не замкнутим. Визначні особисті якості особливо необхідні працівникам, які спілкуються з клієнтами.

Можливі основні напрями роботи консультанта:

- фінансово-кредитна політика держави, банки й промислова політика;

- інвестиційна діяльність;

- галузева промислова політика;

- регулювання питань банкрутства;

- регулювання діяльності природних монополій;

- ліцензійна діяльність: галузевий і територіальний розріз;

- страхова діяльність і промислова політика.

Одним із способів добору претендентів, які відповідають усім вимогам і вибору, найбільш придатним для кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до трудової діяльності. Для доведення відповідності працівника умовам роботи необхідно бути впевненим, що тест визначає ту чи іншу рису характеру, яка дійсно необхідна для діяльності розглянутого працівника. Довести таку відповідність буває дуже важко.

Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється відповідно до вимог до теперішньої і подальшої роботи.

Використовуються два види показників відповідності: передбачувана і дійсна відповідність.

Визначити передбачувану відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою одержання щонайменше одного досить обґрунтованого результату). Результати тестів зберігають у таємниці. Рішення стосовно наймання приймається без їхнього перегляду. Щоб результати не вплинули на оцінку якості роботи, вони не оголошуються доти, доки прийнятий працівник не отримає мінімальний досвід. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після цього часу, а потім результати даної оцінки порівнюються з результатами тестів, які доти трималися в таємниці. Надалі для ухвалення рішення стосовно добору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, який уже набув досвіду. Саме ці тести для оцінки передбачуваної відповідності кандидатів будуть застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце страхового агента, а її результати будуть істотно допомагати при ви­несенні рішень стосовно набору.


5. Організація процесу добору претендентів на вакантну посаду

Кінцеве рішення при доборі, як правило, формується на декількох етапах, котрі слід пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів, або ж вони самі відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Схему типового процесу ухвалення рішення стосовно добору персоналу представлено на рис. 3.2.

Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому етапі може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними попередню бесіду. При цьому в організаціях використовуються загальні правила бесіди, спрямовані, наприклад, на з'ясування рівня освіти претендента, на оцінку його зовнішнього вигляду й визначальних особистих якостей. Після цього заявник направляється на наступний етап добору.

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, мусять заповнити бланк заяви та анкету. Таку ж послідовність використовують вербувальники. Кількість пунктів анкети має бути мінімальною, проте одержана з них інформація повинна дати найбільш повне уявлення про продуктивність праці претендента.

Питання можуть стосуватися колишньої роботи і складу розуму, щоб на їхній основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети мають бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи й можливість не відповідати.

Анкетування — перший етап процедури оцінки й добору претендентів. Призначення методу подвійне. Поряд з вирішенням завдань відсіювання менш придатних кандидатів визначається ряд факторів, які потребують особливо пильного вивчення на основі подальших методів, а також джерел, із яких можна одержати необхідну інформацію. Будь-яке її перекручування в анкеті є підставою для звільнення працівника в той момент, коли це з'ясується (у тексті анкети зазвичай міститься відповідне застереження).

Аналіз анкетних даних, поряд з іншими методами добору, виявляє таку інформацію:

- відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;

- відповідність практичного досвіду характеру посади;

- наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків;

- готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочно, у відрядженнях);

- коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти отримати довідки й додаткову інформацію про нього.

Зміст анкети в американських фірмах установлюється самим роботодавцем. Він варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми добору персоналу. При доборі на керівні посади використовують більш детальні анкети, ніж при найманні конторських службовців.

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді використовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, із якими ведеться робота з оргнабору. Оскільки виробничий стаж студентів невеликий, звертають особливу увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендента. В анкеті вимагається інформація про навчальні заклади, спеціальність, обсяг (у годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), про другу спеціальність. Передбачається надання даних про академічну успішність претендента, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в коледжі з фахових дисциплін. В анкеті треба вказувати бали з управлінських і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин із бухобліку та аналізу господарської діяльності, детальну інформацію про ці курси.

Коло питань, на які прагне одержати відповідь фірма, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, практично стандартне. Але конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво фірми покладаються на анкету, інші уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником, перевіряючи їх у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також може варіювати.

Бесіда з наймання. Існують кілька видів бесіди з наймання:

- проведена за схемою;

- слабоформалізована;

- виконувана не за схемою.

У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, як правило, у формі питань і відповідей. Якщо упродовж бесіди намагаються тиснути на заявника, наприклад, ставлячи питання ворожим тоном чи навмисно перериваючи його, у претендента можливі стресові ситуації, які негативно позначаться на процесі добору.

Існують різні помилки, які зменшують результативність проведених бесід. Найбільш поширена — тенденція робити висновок про заявника за першим враженням, з перших хвилин бесіди. Крім того, зустрічаються випадки, коли увагу звертають на те, як людина виглядає, сидить на стільці, тримає контакт при зустрічі очима, і за цими враженнями оцінюють заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, службовець, який проводить бесіду, повинен спостерігати і за мовленням заявника, і за його поведінкою.

Наведемо короткі рекомендації, які необхідно враховувати при проведенні бесід:

Уважно слухати, що і як говорить заявник.

Необхідно стежити за поведінкою заявника, намагаючись одержати найбільш повну інформацію про нього.

Слід пам'ятати про вимоги, які випливають із характеру роботи.

Рішення треба приймати, лише одержавши всю необхідну інформацію.

5. Бесіду необхідно вести за питаннями, які є важливими критеріями добору. Ці питання визначені в анкеті для прийо­му на роботу.

Тестування. Одним із методів, який використовується для полегшення ухвалення рішення стосовно добору, є тести з наймання. Психологи й фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на пропонованому місці (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Перелік тестів для добору працівників при прийомі на роботу
Тест Категорія працівників, які тестуютьсяЛінійні керівникиФункціо

нальні керівникиФахівці 1. На визначення творчого потенціалу працівника+++2. На визначення труднощів у взаєминах-++3. На визначення авторитету працівника++-4. На наявність організаторських здібностей молодого керівника+--5. На визначення придатності до роботи на керівній посаді+--6. На визначення здатності бути підприємцем+--7. На конфліктність характеру+++

При прийомі на роботу на одному з етапів добору кандидата можна попросити надати відгуки попередніх керівників та інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають лише загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвінок попередньому керівнику, щоб обмінятися думками чи з'ясувати якісь питання. Пунктами, які найчастіше перевіряються, є останнє місце роботи та освіта.

Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб найбільш придатні для них заявники заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги такі:

- у разі подачі працівниками скарг із приводу компенсації необхідне знання фізичного стану заявника на момент наймання;

- необхідно запобігти найманню переносників інфекційних хвороб.

Прийняття рішення про прийом. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового контракту.

Питання для самоперевірки

Назвіть форми й методи залучення, професійного добору і наймання персоналу.

У чому полягає сутність ринку робочої сили?

Охарактеризуйте сутність маркетингу персоналу.

Назвіть переваги й недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу.

Назвіть етапи, які використовують при заміщенні вакантної посади керівника чи фахівця.

Сформулюйте правила, якими слід керуватися при визначенні вимог до кандидатів на посаду керівника чи фахівця управління.

Назвіть групи ділових та особистісних якостей, які використовуються при доборі кандидатів на вакантну посаду керівника чи фахівця управління.

Дайте характеристику методам оцінки й добору персоналу.

Розкрийте зміст процедури добору кандидата на зайняття вакантної посади.

Які рекомендації треба враховувати при проведенні бесіди з кандидатом на займання вакантної посади?


Реферати

Маркетинг персоналу.

Сутність ринку робочої сили України.

Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу.



Організація процесу добору претендентів на вакантну посаду.

Проведення співбесіди як попередній етап оцінки персоналу.

Тема 4. Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу в організації


Сутність і види профорієнтації та адаптації персоналу

Етапи адаптації персоналу

Програма адаптації персоналу

Організація управління профорієнтацією та адаптацією персоналу


Сутність і види профорієнтації та адаптації персоналу

Після того, як людина стає співробітником організації, на початку дуже важливо для неї те, як вона зможе пристосуватися до реальних умов роботи і життя в нових для неї обставинах. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника по можливості найбільш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Професійна орієнтація і адаптація співробітників розглядається як один із методів поряд з оцінкою виробничої діяльності, системою винагород, професійною підготовкою і навчанням, просуванням по службі, використаною для розвитку потенціалу робочої сили.

Професійний розвиток – набуття працівниками нових компетенцій, знань, умінь і навичок, які вони використовують чи будуть використовувати у своїй професійній діяльності; процес формування в працівників організації нових професійних знань і навичок.

Профорієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині обирати професію, яка найбільше відповідає потребам суспільства і її особистим здібностям і особливостям. Неповне використання можливостей працівника в трудовій діяльності не лише завдає шкоди його власному розвитку, а й також обертається втратою для організації. Розрив між професійною підготовкою і змістом трудових функцій, виконуваних працівником, знижує його інтерес до праці, працездатність, що, у кінцевому рахунку, веде до падіння продуктивності, погіршення якості продукції, збільшення випадків професійної захворюваності й травматизму.

Є ще одне важливе завдання профорієнтації— сприяння швидким структурним зрушенням у зайнятості. Нині багатоукладна економіка надає працівникам із різними здібностями та інтересами можливість знайти місце на трудовій ниві. В ідеальному випадку скорочення робочих місць має проводитися лише тоді, коли будуть створені умови для перенавчання працівників, які звільняються, з урахуванням мотиваційного механізму вибору професії, коли почнуть діяти програми створення нових робочих місць у пріоритетних для суспільства сферах.

Механізм управління профорієнтацією являє собою спосіб організації взаємозалежних процесів формування особистося, а також розробка нових умов роботи. Ці альтернативи вимагають від керівництва нових способів впливу на згадані проблеми.



Планування роботи зі співробітниками, які звільняються, базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації є ступінь добровільності звільнення працівника з організації:

- за ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;

- за ініціативи роботодавця чи адміністрації;

- у зв'язку з виходом на пенсію.

Через важливість такої події, як звільнення з організації, головним завданням служб управління персоналом при роботі з працівниками, які звільняються, є максимально можливе пом'якшення переходу до іншої виробничої, соціальної, особистісної ситуації. Особливо це відноситься до останніх двох видів звільнень.

Планування використання персоналу

Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні й фізичні навантаження на людину і можливості претендента у цій сфері. При плануванні використання персоналу слід висувати до нього такі вимоги, щоб уникнути надалі професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити сприятливі для людини умови праці. Особливу увагу при плануванні використання кадрів треба приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними й психічними можливостями. Згадані категорії працівників дуже важливо використовувати відповідно до їхньої кваліфікації й можливостей. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника до організації і закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне його просування за системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на коротко- і довгостроковий період, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі (рис. 2.5).


Планування використання персоналу передбачає виділення співробітників окремих цехів і відділів підприємства. Розробляються якісні, кількісні, часові й просторові аспекти планування. Персонал використовується таким чином, щоб у плануванні його використання можна було виділити дві тимчасові перспективи. Це, насамперед, короткостроковий, тимчасовий і відповідний наявним потужностям розподіл співробітників за наявними робочими місцями. Передумовою такого планування є наявність необхідної кваліфікації, яка формується, з одного боку, під впливом знань і вмінь співробітників (кваліфікаційний профіль), а з іншого — під впливом вимог, які висуваються до претендентів на конкретні робочі місця (заявочний профіль). У результаті поєднання цих профілів утвориться коефіцієнт професійної придатності співробітника до робочого місця.

Завдання довгострокового планування:

- гарантія наявності робочої сили;

- високий рівень кваліфікації співробітників;

- пристосування співробітників до умов, що змінюються;

- незалежність від зовнішнього ринку робочої сили;

- поліпшення виробничих і соціальних відносин у колективі.



Співробітники зацікавлені:

- у пристосуванні власної кваліфікації до вимог робочого місця;

- у гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри);

- у підвищенні особистої мобільності на ринку робочої сили;

- в одержанні шансів для самореалізації на робочому місці за допомогою взяття на себе складних завдань.

Планування кар'єри також має бути включене до планування розвитку персоналу. Це стосується, насамперед, можливостей розвитку керівників і фахівців. Таке планування тісно пов'язане з плануванням подальшої освіти, оскільки кожне просування службовими сходами ініціюється й підтримується відповідними заходами щодо здобуття освіти.

Планування розвитку персоналу

Планування розвитку персоналу може бути диференційоване на основі двох положень: нововведення в дизайні продукції, техніці й керівництві підприємства передбачають регулярне підвищення рівня освіти персоналу. Динамічні зміни на ринку, посилення інтернаціоналізації діяльності підприємства, прискорене вдосконалення техніки, особливо мікроелектроніки, а також інформаційних і комунікаційних технологій також значно вплинули на потребу в подальшій освіті. Тому передача виробничих знань і навичок є першочерговим завданням підприємства.

Окрім виробничих вимог, існують бажання, потреби й очікування співробітників. При цьому, передусім, мають бути задоволені індивідуальні бажання персоналу щодо подальшої освіти та обміну досвідом, а також виробничі плани співробітників. Лише в цьому разі розвиток персоналу можна оцінювати як найважливішу частину «політики задоволення потреб співробітників підприємства».

В організаціях існує потреба в навчанні, яка включає перепідготовку й підвищення кваліфікації працівників.

Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо самопідготовки і навчання всередині організацій і поза ними.

На практиці використовуються дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці й поза ним.

Навчання на робочому місці дешевше й оперативніше, характеризується тісним зв'язком із повсякденною роботою і полегшує входження до навчального процесу працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях.

Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод завдань, що ускладнюються, зміна робочого місця (ротація), спрямоване набуття досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.

Навчання поза робочим місцем більш ефективне, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами й відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, і працівник відривається від повсякденної роботи.

Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, обговорювання конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртів якості.

Методи розвитку і задоволення потреб працівників починаються з проведення курсів і семінарів і завершуються тренінгами та черговим підвищенням на посаду, яка відповідає їхній освіті. Багато великих підприємств проводять курси підвищення кваліфікації своїх співробітників у власних освітніх центрах. Малі й середні підприємства при плануванні розвитку персоналу в першу чергу використовують пропозиції зовнішніх освітніх центрів, провідною серед яких є система післядипломної освіти.

Результати планування розвитку персоналу виявляються у скороченні дефіциту кадрів та у використанні знань і навичок співробітників у процесі роботи.

Сучасні підходи до планування розвитку персоналу враховують самостійну відповідальність і розвиток співробітників. При цьому різні проблеми перекладаються безпосередньо на їхні плечі. Цей підхід до планування може розглядатися як індивідуалізація рішень економічних проблем персоналу.
Планування витрат на персонал

Визначення, оцінка й аналіз виникаючих витрат — одне з головних завдань менеджменту персоналу, передусім – його планування.

Дуже важко надати цифрове значення майбутній зарплаті. Це вимагає прогнозу розвитку заробітної плати, заснованої на тарифах, а також відхилень фактичної заробітної плати від розрахункових ставок. При постійному збільшенні соціальних виплат у прогнозі майбутніх витрат, пов'язаних із персоналом, має оцінюватися майбутній розвиток законодавчих тарифних і позатарифних асигнувань на соціальні потреби. Треба перевірити заздалегідь, наскільки в майбутньому можна розраховувати на існування невідомих дотепер видів витрат на персонал. Надати цифрове значення майбутнім асигнуванням на персонал допомагає прогнозування здатності підприємства здійснити ці асигнування. Такий висновок необхідний для визначення того, чи вистачить очікуваного прибутку для покриття прогнозованих асигнувань на персонал. Якщо при цьому відбувається перевищення витрат на персонал над одержуваним прибутком, то слід проаналізувати плановані величини й витрати їхнього застосування. Цей аналіз передбачає скорочення потреби в персоналі (зменшення кількості) і підвищення заробітної плати й соціальних виплат (зміна вартості).

Метою планування витрат на персонал є встановлення змін витрат у сфері персоналу в певному плановому часовому періоді. Прогноз зміни витрат узгоджується з можливою віддачею підприємства. Планування витрат на персонал перебуває в тісному зв'язку з плануванням фінансів і балансу підприємства і перетинається із завданнями кількісного аналізу витрат його господарської діяльнос­ті, у зв'язку з чим відбувається дублювання планування персоналу при аналізі господарської діяльності підприємства.

Витрати на персонал набувають у рахунку витрат підприємства все більшої ваги. Це обумовлено:

- тенденцією незбалансованості продуктивності праці й витрат на персонал (спостерігається все частіше);

- новими технологіями, які вимагають кваліфікованого й «дорожчого» персоналу;

- невиробничими факторами впливу, наприклад, замовленнями й тарифними договорами.

Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка цих витрат у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено:

- відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці й витратами на персонал впровадженням нових технологій, які висувають усе більші вимоги до кваліфікації персоналу, який стає дорожчим;

- зміною законодавства у сфері трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності (зовнішні фактори).

При плануванні витрат на персонал у першу чергу слід мати на увазі такі статті витрат: основна й додаткова заробітна плата, відраху­вання на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди, витрати на підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів, витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою і фізичним вихованням, охороною здоров'я і відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Необхідно також планувати витрати на охорону праці й навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення робочих місць.

Якщо плинність кадрів велика, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і осво­єнням робіт. При високій плинності кадрів зростає обсяг оплат понаднормових робіт, частішають випадки браку і простоїв, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає ран­ня інвалідність. Усе це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції та зниження її конкурентоспроможності.

З розвитком ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації.


Питання для самоперевірки

Назвіть цілі й завдання планування персоналу.

Перелічіть типи планування персоналу.

Яку структуру має типовий оперативний план роботи з персоналом?

Як планується потреба в кадрах?

Які джерела залучення персоналу вам відомі?

Що таке адаптація персоналу і за якими напрямами вона здійснюється?

У чому по



лягає сутність планування використання кадрів?

Назвіть види навчання персоналу, опишіть їхні переваги й недоліки.

Які статті витрат необхідно враховувати при плануванні витрат на персонал?

Перелічіть особливості планування вивільнення, використання, розвитку й планування витрат на персонал.

Яке місце посідає кадрове планування в системі управління персоналом?
Реферати

Суть і значення планування трудових ресурсів для поступального розвитку суспільства.

Планування як


















































метод формування кадрового складу.

Планування зайнятості працездатного населення та забезпечення потреб господарства в робочій силі.

Світовий досвід планування та прогнозування трудових ресурсів.

Перспективи в кадровому плануванні.

Оперативний план роботи з персоналом.

Планування використання персоналу.

Тема 3. Наймання, оцінка і добір персоналу в організації
1. Сутність ринку робочої сили. Маркетинг персоналу

2. Джерела організації наймання персоналу

3. Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу

4. Вимоги до кандидатів на заміщення вакантної посади

5. Організація процесу добору претендентів на вакантну посаду
1. Сутність ринку робочої сили. Маркетинг персоналу

Управління трудовими ресурсами здійснюється також і через ринок праці, який виконує наступні функції:



  1. - стимулювання зростання виробництва за рахунок відповідності кваліфікації робітників вимогам робочого місця; погодження суспільних та індивідуальних благ, потреб у праці через допомогу у переміщенні робочої сили;

  2. - зменшення витрат виробництва завдяки впорядкуванню організації підготовки та перепідготовки кадрів; сприяння науково-технічному прогресу з допомогою перерозподілу надлишкових резервів робочої сили у перспективні галузі економіки;

  3. - зменшення соціальної напруженості у районах з надлишком робочої сили за рахунок інтенсифікації процесів міграції працездатного населення, в т.ч. й за межі держави.

  4. Ринок праці виконує роль посередника між роботодавцями та найманими працівниками. Це специфічна форма узгодження попиту на роботу з її пропозицією, досягнення в нормальних умовах відносно стабільної рівноваги в цій сфері на основі державної політики, чинного законодавства та саморегулювання.

  5. Складовими ринку праці є:

  1. - працездатне населення (тобто ті, хто за віком, станом здоров’я здатні працювати у різних сферах суспільного виробництва). В Україні працездатними вважаються: чоловіки віком від 16 до 59 років включно, жінки від 16 до 54 років;

- зайняте населення (це та частина людей, яка постійно виконує роботу на підприємствах (фірмах), в організаціях, різних закладах за заробітну плату);

  1. - безробітні (тобто це та частина населення, яка тимчасово не працює, але не втрачає надію на це).

Організація зацікавлена в залученні висококваліфікованого персоналу. З цією метою поряд із функціями планування потреби в кадрах, їхнього забезпечення і використання здійснюється маркетинг персоналу, що є умовою зростання кадрового потенціалу за рахунок пошуку і залучення із зовнішніх джерел необхідної робочої сили.

Маркетинг персоналу включає:

- дослідження ринку робочої сили;

- дослідження якостей кандидатів, а також їхніх вимог і можливостей;

- вплив на суб’єктивне сприйняття кандидатом переваг робочого місця в організації (реклама посад);

- проведення сегментування ринку робочої сили (інженери, економісти, робітники) і вибір шляхів її залучення;

- формування потенційних кандидатів у резерв всередині організації.

Основними передумовами маркетингу персоналу слід вважати організаційну структуру управління, стан кадрового потенціалу організації, наявність вакансій у штатному розкладі, фірмовий стиль Управління.

Організація виступає в ролі «мисливця», який шукає не лише клієнтів для збуту продукції, але й робочу силу для її виробництва (рис 3.1).

2. Джерела організації наймання персоналу

Основним завданням при найманні персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному й кількісному відношенні. При цьому слід передусім відповісти на запитання: де й коли будуть потрібні працівники?

Наймання на роботу — це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють здібностями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Із залучення і прийому на роботу працівників починається управління персоналом.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, то постають два питання: де шукати потенційних співробітників і як сповістити їх про наявні робочі місця? Є два можливі джерела набору: внутрішній (із працівників організації) і зовнішній (із людей, до цього ніяк не пов'язаних з організацією).

Переваги й недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу зазначено в табл. 3.1.-3.2.

Набір персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Правильне використання наявних людських ресурсів може надати організації можливість обійтися без нового набору.
Таблиця 3.1

Переваги й недоліки внутрішніх джерел

залучення персоналу

ПеревагиНедолікиПоява шансів для службового ті працівника, який володіє конкурентноздатними якостями (професійне навчання, виховання, консультування, добір, підготовка та адаптація працівника).

Щоб організувати науково обґрунтовану систему управління профорієнтацією й адаптацією, необхідно виходити з наступних цілей (рис.4.1.)

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є управління трудовою адаптацією. Під час взаємодії працівника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого становить поступове входження працівника у нові професійні й соціально-економічні умови праці.

У загальному вигляді адаптація — це процес пристосування робітника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища.



Адаптація буває:

- первинна — якщо людина вперше включається у постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);



- вторинна — при подальшій зміні роботи, тобто пристосування робітників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, змінюючи об'єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника);

- виробнича;

- невиробнича.

Складові (компоненти) виробничого середовища як об'єкта адаптації дуже різноманітні. Серед них можна виділити умови роботи та її організацію, оплату роботи і форми матеріального стимулювання, зміст роботи, потужність норм, психологічний клімат у колективі. Виділяються також фактори невиробничої сфери підприємства (адаптація до побутових послуг, невиробничого спілкування з колективом, організація дозвілля на підприємстві) Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень (для початку — в стандартних ситуаціях). Вона починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру нового працівника для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси чи прикріплюють наставника.



Соціально-психологічна адаптація людини до виробничої діяльності — адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, традицій і неписаних норм колективу, стилю роботи керівників, особливостей міжособистісних відносин, які склалися в колективі. Вона означає включення працівника в колектив як рівноправного, прийнятого всіма його членами.

Вона може бути пов'язана з великими труднощами, до яких відносяться обмануті очікування швидкого успіху, обумовлені недооцінкою труднощів, важливістю живого людського спілкування, практичного досвіду й переоцінкою значення теоретичних знань та інструкцій.


2. Етапи адаптації персоналу

Підбір і прийом на роботу являють собою досить тривалий і дорогий процес: до першого дня роботи нового співробітника компанія вже витрачає на нього значні кошти і зацікавлена в тому, щоб він не звільнився через кілька місяців. Проте, як показує статистика, найбільший відсоток прийнятих на роботу працівників залишають організацію саме протягом перших трьох місяців. Основні причини звільнення — відмінність реальності від очікуваного і складність інтеграції в нову організацію. Допомогти співробітнику успішно «влитися» в нову організацію — найважливіше завдання його керівника і фахівців із кадрів. Дуже часто «новачок» приходить на підприємство, а його робоче місце не підготовлене, ніхто не виявляє про нього турботу, йому доводиться самому якось улаштовуватися. Але оскільки перше враження, як правило, залишає глибокий слід, таке ставлення може негативно вплинути на мотивацію і позначитися на роботі.

«Досвід» такого роду може пояснити високу плинність кадрів протягом перших тижнів, місяців роботи і причини, через які у нового співробітника може виникнути відчуття відчуження і сформуватися негативна позиція щодо організації з першого дня роботи. Якщо до нових співробітників не виявляти уваги, то організація може втратити можливість сформувати у них позитивне ставлення до роботи і відданість традиціям фірми.

Полегшити входження нових співробітників в організацію покликані процедури адаптації.



Адаптація співробітника — це швидке введення його в колектив, знайомство з принципами і традиціями діяльності підприємства. Має пройти певний час, щоб людина активно включилася в процес діяльності колективу.

Адаптація визначається як процес пізнання механізму влади, ідеології, правил діяльності в організації, а також посадових обов'язків. Принципові цілі адаптації можна звести до таких:

- зменшення стартових витрат, адже поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;

- зниження заклопотаності і невизначеності у нових працівників;

- скорочення плинності робочої сили, бо якщо новачки почувають себе незручно на новій роботі і вважають себе непотрібними, вони можуть відреагувати на це звільненням;

- економія часу керівника і співробітників, оскільки проведена за програмою робота допомагає заощаджувати час кожного з них.



Завданнями підрозділу чи фахівця з управління адаптацією у сфері організації технології процесу адаптації є:

- організація семінарів, курсів із різних питань адаптації;

- проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником; інтенсивні короткострокові курси для керівників, які знову вступають на посаду; спеціальні курси підготовки наставників;

- використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань; виконання разових суспільних доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

- підготовка заміни при ротації кадрів; проведення в колективі спеціальних рольових ігор для згуртованості співробітників.



Адаптація – це процес активного пристосування людини до нового середовища. У контексті включення співробітника до організації це означає інтенсивне знайомство співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог нового середовища.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90 % людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування у новій організації. Як правило, новачок в організації зіштовхується з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місця розташування, особливості колег та ін. Спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти усуненню великої кількості проблем, які виникають на початку роботи.



Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи.

1. Оцінка рівня підготовленості новачка. Необхідна для розробки найбільш ефективної процедури адаптації. Якщо співробітник має не лише спеціальну підготовку, але й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Адаптація має передбачати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки та ін.

2. Орієнтація – практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками й вимогами, які до нього висуває організація. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб управління персоналом.

Як правило, програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми.



Часто під час проведення загальної програми орієнтації розглядаються такі питання:

1) загальне уявлення про компанію: цілі, пріоритети, проблеми; традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, доведення продукції до споживача; розноманітність видів діяльності; організація, структура, зв'язки компанії; інформація про керівників;



  1. політика організації: принципи кадрової політики; принципи підбору персоналу; напрям професійної підготовки і підвищення кваліфікації; допомога працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності; правила користування телефоном всередині підприємства; правила охорони комерційної таємниці і технічної документації;

  2. оплата праці: норми і форми оплати праці, рангування працівників; оплата вихідних, понаднормових;

  3. додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи; допомога у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, вихідна допомога, допомога на випадок хвороби у родині, у випадку важких втрат, допомога по материнству; підтримка у випадку звільнення чи виходу на пенсію; можливості навчання на роботі; наявність їдальні, буфетів;

  4. охорона праці і дотримання техніки безпеки: місця надання першої медичної допомоги; запобіжні заходи; попередження про можливу небезпеку на виробництві; правила протипожежної безпеки; правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них;

  5. служба побуту: організація харчування; наявність службових входів; умови для паркування особистих автомобілів;

  6. економічні фактори: вартість робочої сили; вартість обладнання; збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Потім може бути реалізована спеціальна програма, здійснювана у формі бесід зі співробітниками того підрозділу, куди прийшов новачок. Як правило, у спеціальній програмі порушуються такі питання:

  1. Функції підрозділу.

  2. Робочі обов'язки і відповідальність.

  3. Необхідна звітність.

  4. Процедури, правила, розпорядження.

  5. Представлення співробітників підрозділу.

3. Діюча адаптація. Цей етап полягає у пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням у міжособистісні відносини з колегами. У рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість діяти в різних сферах, перевіряючи на собі та апробуючи різні знання про організацію.

4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап активного функціонування може розпочатися вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптивного періоду може принести вагому фінансову вигоду, особливо якщо до організації залучається велика кіль­кість персоналу.

До заходів, які прискорюють адаптацію нового співробітника, відносяться:

- реалістичне вербування (повне інформування про умови роботи);

- всебічне інформування на робочому місці (характеристика підприємства, кадрова політика, режим роботи, перспективи зростання, колеги й довідкові дані);

- надання детальної посадової інструкції з описом основних видів робіт;

- проведення ритуалу посвяти;

- проведення ознайомлювальних семінарів;

- допомога з боку рівного за положенням;

- використання шефства (допомога з боку вищого за положенням);

- допомога в плануванні діяльності і контроль за змістом і термінами робіт.

Крім того, засоби включення нових співробітників у життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал уже працюючих співробітників і підсилити їхнє залучення до корпоративної культури організації.

Для керівника ж інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про ступінь розвитку колективу, його згуртованість і внутрішню інтеграцію.

Зміна етапів викликає труднощі, названі «адаптаційними кризами», оскільки вплив соціального середовища, як правило, різко зростає. У результаті в працівника виникає почуття тривоги, опору, стресу, пошуку виходу, потреба в більш активному освоєнні дотепер невідомого.


3. Програма адаптації персоналу

Як і при наборі кадрів, так і при введенні в посаду новачків, важливо зрозуміти основні мотиви, які обумовлюють для них необхідність роботи, а також пов'язані з цим надії і побоювання. Більшість людей, приступаючи до роботи, хочуть швидше її освоїти і показати, що вони можуть справитися з нею добре. Але незалежно від того, перша це їхня робота чи ні, нові співробітники приходять у перший робочий день з деякими побоюваннями. Для запобігання таких ситуацій необхідна продумана процедура введення в посаду, іншими словами, програма адаптації персоналу.



Програма адаптації являє собою набір конкретних дій, які потрібно здійснити співробітнику, відповідальному за адаптацію. Розділяють програму на загальну і спеціальну (спеціалізовану). Загальна програма адаптації стосується всієї організації в цілому, в неї включають від 6 до 9 основних питань.

Під час реалізації програми мають порушуватися такі питання:

1 Загальне уявлення про компанію:

- цілі, пріоритети, проблеми;

- традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;

- різноманітність видів діяльності;

- організація, структура, зв'язки компанії;

- інформація про керівників.

2. Політика організації:

- принципи кадрової політики;

- принципи добору персоналу;

- напрями професійної підготовки і підвищення кваліфікації;

- сприяння працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності;

- правила користування телефоном всередині підприємства;

- різні режими робочого часу;

- правила охорони комерційної таємниці і технічної документації.

3. Оплата праці:

- норми і форми оплати роботи і рангування працівників;

- оплата вихідних, понаднормових.

4. Додаткові пільги:

- страхування, облік стажу роботи;

- допомога у випадку тимчасової непрацездатності, вихідна допомога, допомога у зв'язку з хворобами у родині, у разі важких втрат, допомога по материнству;

- підтримка у разі звільнення чи виходу на пенсію;

- можливості навчання на роботі;

- наявність їдальні, буфетів;

- інші послуги організації для своїх співробітників.

5. Охорона праці і дотримання техніки безпеки:

- місця надання першої медичної допомоги;

- запобіжні заходи;

- попередження про можливу небезпеку на виробництві;

- правила протипожежної безпеки;

- правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.

6. Працівник і його відносини з профспілкою:

- термін та умови наймання;

- призначення, переміщення, просування;

- випробувальний термін;

- керівництво роботою;

- інформування про невдачі на роботі і запізнення на роботу;

- права та обов'язки працівника;

- права безпосереднього керівника;

- організації робітників;

- постанови профспілок і політика компанії;

- керівництво та оцінка виконання роботи;

- дисципліна і стягнення, оформлення скарг;

- комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових ідей.

7. Служба побуту:

- організація харчування;

- наявність службових входів;

- умови для паркування особистих автомобілів;

8. Економічні фактори:

- вартість робочої сили;

- вартість обладнання;

- збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.



Після реалізації загальної програми слід перейти до спеціальної (спеціалізованої). Вона охоплює питання, конкретно пов'язані з відповідним підрозділом чи робочим місцем і здійснюється як у формах спеціальних бесід зі співробітниками того підрозділу, з якого прийшов новачок, так і співбесід із керівником (безпосереднім і вищим). До цієї програми мають бути включені такі питання:

1. Функції підрозділу:

- цілі й пріоритети, організація і структура;

- напрями діяльності;

- взаємини з іншими підрозділами;

- взаємини всередині підрозділу.

2. Робочі обов'язки й відповідальність:

- детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;

- роз'яснення важливості даної роботи, того, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому;

- нормативи якості виконання роботи та оцінювання;

- тривалість робочого дня і розклад;

- додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).

3. Необхідна звітність:

- види допомоги, яка може бути надана, і як просити про неї;

- відносини з місцевими й загальнодержавними виконавчими органами.

4. Процедури, правила, розпорядження:

- правила, характерні лише для даного виду роботи чи даного підрозділу;

- звертання у разі аварій, правила техніки безпеки;

- інформування про нещасні випадки й небезпеку;

- гігієнічні стандарти;

- охорона і проблеми, пов'язані з крадіжками;

- відносини з працівниками, які не відносяться до даного підрозділу;

- правила поведінки на робочому місці;

- винесення речей із підрозділу;

- контроль за порушеннями;

- перерви (перекури, обід).

5. Представлення співробітників підрозділу.

Дані програми можна використовувати як для первинної, так і для вторинної адаптації, оскільки адаптація молодих працівників, які ще не мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає не лише у засвоєнні інформації про організацію, а й у навчанні самій роботі, тому до програми адаптації обов'язково має входити навчання.

Особливі потреби в адаптації відчувають співробітники старшого віку. Вони також мають потреби в навчанні, схожі з потребами молодих працівників, і їм часто важче «вписатися» в колектив. Свої особливості має адаптація інвалідів, співробітників, які повернулися після навчальних курсів.

Особливо слід відзначити адаптацію жінок, які виходять на роботу після відпустки по догляду за дитиною. Чим довше жінка знаходиться вдома, тим важче їй включитися у трудовий ритм. Пов'язано це з тим, що, по-перше, після її виходу на роботу, як правило, виявляються великі прогалини у знаннях (за три роки може дуже багато чого змінитися, наприклад, з'явитися нове програмне забезпечення чи нові технології). По-друге, прискорюється ритм життя: під час відпустки жінка сама планувала свій час, а на роботі має знахо­дитися певний період часу на одному місці. По-третє, виникає психологічний бар'єр, адже жінка має знову прийняти статус підлеглої. Усе це не можна залишати без уваги та необхідно враховувати при створенні програм адаптації


4. Організація управління профорієнтацією та адаптацією персоналу

Вивчення вітчизняного досвіду показало, що, як правило, спеціальної служби, яка б займалася питаннями профорієнтації та адаптації в організації, не існує. Формально функції профорієнтації виконує фахівець з підготовки кадрів, який працює з випускниками підшефних шкіл.

При організації науково обґрунтованої системи управління профорієнтацією та адаптацією в організаціях доцільно мати в діючих підрозділах управління персоналом фахівців чи самостійний підрозділ управління профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу має складатися принаймні із двох чоловік: профконсультант (професійна орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготовка та адаптація працівників). У здійсненні процесу адаптації безпосередню участь беруть лінійні керівники.

Функції цього підрозділу мають бути орієнтовані на працівників, яким потрібна допомога в професійній орієнтації та переорієнтації, а також випускників підшефних шкіл, які стоять перед вибором своєї подальшої професії, і на нових працівників, які прийшли в організацію чи поміняли місце роботи в ній.



Підрозділ управління профорієнтацією та адаптацією має виконувати такі функції:

- вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктуризації кадрового потенціалу;

- наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання працівників з метою кращої профорієнтації;

- розміщення кадрів за підрозділами, ділянками, робочими місцями, закріплення ротацій і внутрівиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу;

- добір лідерів із числа молодих працівників, які мають організаторський талант;

- організація взаємодії з регіональною системою управління профорієнтацією та адаптацією на взаємовигідних умовах.



До обов’язків профконсультанта входять:

  1. Професійна консультація для працівників підприємства.

  2. Збір, накопичення інформації, вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку, престижності професії.

  3. Участь у найманні і доборі персоналу.

  4. Організація (разом із адміністрацією шкіл) роботи з профорієнтації школярів.

  5. Налагодження зв'язків із ПТУ.

  1. Організація устаткування кабінету профорієнтації на підприємстві.

  2. Надання допомоги ПТУ і школам щодо обладнання тематичних стендів профорієнтації.

  3. Організація розробки професіограм.

  4. Організація тематичних вечорів для школярів.

  5. Проведення у школах лекцій, семінарів із запрошенням робітників, керівників, фахівців управління підприємства.

  6. Організація у школах виставок літератури про вибір професії.

  7. Проведення групового обстеження професійної направленості школярів.

  8. Організація лекторію для батьків школярів з питань профорієнтації.

  9. Організація дня «відкритих дверей».

До обов'язків менеджера з персоналу входять:

  1. Ознайомлення з організацією, характеристика, умови наймання, оплата праці.

  2. Представлення керівнику, безпосередньому керівнику, інструктору з навчання.

  3. Організація екскурсії по робочих місцях.

  4. Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (разом із керівником).

  5. Організація навчання (разом із відділом навчання).

  6. Введення в колектив, представлення співробітників разом із керівником.


Питання для самоперевірки

  1. Розкрийте сутність професійної орієнтації та адаптації персоналу.

  2. Наведіть класифікацію видів трудової адаптації.

  3. Дайте характеристику факторів, які впливають на адаптацію персоналу.

  4. Назвіть цілі трудової адаптації.

  5. Що показав досвід профорієнтації та адаптації персоналу?

  6. Хто в організації займається профорієнтацією та адаптацією персоналу?

  7. Назвіть цілі й завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією.

  8. Які функції повинен виконувати підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією?

  9. Дайте характеристику напрямам діяльності підрозділу з управління профорієнтацією та адаптацією персоналу.

  10. Охарактеризуйте обов'язки профконсультанта.

  11. Охарактеризуйте обов'язки менеджера з персоналу.

  12. Розкрийте зміст програми адаптації персоналу.

  13. Яку інформацію необхідно зібрати для оцінки стану профорієнтації та адаптації в організації?

  14. Яка інформація дає характеристику діяльності підрозділу з управління профорієнтацією та адаптацією персоналу?


Реферати

  1. Управління профорієнтацією персоналу в організації.

  2. Сучасні підходи до організації професійної адаптації працівників.

  3. Досвід профорієнтації персоналу.

  4. Роль Біржі праці в процесі профорієнтації.

  5. Програма адаптації персоналу.

  6. Традиції та їх вплив на взаємовідносини в колективі.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка