Конспект лекцій Черкаси 2009 Видання здійснено за фінансової підтримки громадської



Сторінка6/11
Дата конвертації18.03.2016
Розмір2.49 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Тема 5. Атестація персоналу


  1. Оцінка результатів діяльності персоналу

  2. Атестація та етапи її проведення

  3. Методи атестації та оцінки персоналу




  1. Оцінка результатів діяльності персоналу

Оцінка результатів діяльності співробітників належить до функції контролю в рамках процесу управління персоналом. Оцінка персоналупроцес визначення ефективності виконання працівниками організації своїх посадових обов'язків і реалізації організаційних цілей.

Визначення ступеня ефективності праці є наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й дістав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Як відомо з загальної теорії менеджменту, процес контролю передбачає встановлення стандартів і вимірювання результатів для визначення відхилення від установлених норм і в разі необхідності вживання коригувальних заходів. Інакше кажучи, оцінка результатів діяльності персоналу потребує, щоб керівники збирали інформацію про ефективність виконання кожним працівником делегованих йому обов'язків. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, наскільки добре вони виконують роботу і надає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найкращих працівників і реально підняти рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.



Фактори, що впливають на оцінку результативності праці персоналу:

  1. характер завдань, що виконуються даним працівником. Так, завдання службовця чи менеджера, імовірно, заслуговують на більш високу оцінку, ніж завдання чорнороба;

  2. державні вимоги, обмеження і закони. Контроль з боку держави стосовно просування по службі працівників, їх заробітної плати та ін. Безпосередньо підштовхує підприємства до створення більш досконалих систем оцінки;

  3. особисте ставлення оцінювача до працівника. Якщо моральні цінності оцінювача збігаються з робочою етикою, його оцінка може важити дуже багато. Якщо цей процес у поганих руках, то збільшується кількість звільнень і відмов, може знизитися і продуктивність праці: для менеджера з формальним ставленням до роботи оцінка результативності чужої праці також не має великого значення;

  1. стиль роботи керівника. Керівник може використовувати отриману оцінку різним способом: чесно або нечесно, на підтримку чи на покарання, позитивно чи негативно; причому оцінка результативності праці може призвести до зовсім інших висновків, ніж це передбачалося її організаторами;

  2. дії профспілки. Профспілки можуть як підтримувати, так і виступити проти наявної системи оцінки персоналу.

Оцінка результатів діяльності служить переважно трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація має виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії робітниками, що вже виявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їх прагнення успіху, досягнень і самоповаги. Просування по службі — найкращий спосіб визнання ідеального виконання роботи. Однак керівництво має підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають потенціалу для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато відділів збуту помилялись, висуваючи кращого продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця і одержували посереднього завідувача.

Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він працюватиме більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але з огляду на великий стаж чи минулі заслуги перед компанією керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою пониження в посаді, і працівник виявляється на такій посаді, де він ще може приносити якусь користь, але не блокуватиме кар'єру здатному молодому працівникові і не перешкоджатиме реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче і не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним має бути розірваний задля реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності не можна прийняти обґрунтованого рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їх роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки, чи добре він працює, але й що конкретно є його силою чи слабкістю та в якому напрямку він може вдосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, має приводити до аналогічної поведінки і в майбутньому.

Інформаційні, адміністративні й мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, має позитивно мотивувати людину до гарної роботи.

Перейдемо до розгляду ефективності оцінки результатів діяльності персоналу. У дослідженнях було встановлено, що більше 90% компаній у США застосовують ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається кількома факторами.

Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім керівником. Тому він повинен мати здатність об'єктивно оцінювати роботу, не основуючи свою оцінку на особистому ставленні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота незадовільна, особливо, якщо керівник не має підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик» призвели до ряду важливих висновків. Один із них полягає в тому, що критика не є ефективним засобом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Критика часто викликає захисну реакцію. Підлеглий у цьому випадку більше думає про те, щоб захистити себе, а не про суть проблеми і спосіб поліпшення роботи. Керівник повинен чітко розуміти відмінності між критикою й оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації і належного зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, що метод надання підлеглим раз чи двічі на рік інформації з оцінкою їх роботи є неефективним. Оцінку потрібно видавати завжди, коли це необхідно, щодня чи так часто, як цього потребує ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткостроковим проектом, то його роботу потрібно оцінювати два чи три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз у кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, упевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримання контролю над ними.

Третій висновок полягає в тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплату одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати. Як уже відзначалося вище, для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда мала двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде почато для виправлення ситуації. І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглого якомога об'єктивніше.


  1. Атестація та етапи її проведення

У сфері управління персоналом поняття оцінки нерозривно пов'язане поняттям атестації (від лат. attestatio - посвідчення, визначення кваліфікації працівника, відгук про його здібності, ділові та інші якості) – найбільш поширеної системи оцінки співробітників.

Атестація являє собою процес оцінки ефективності виконання працівниками посадових обов'язків, який здійснюється його безпосереднім керівником.

Головне призначення атестації – не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі співробітника. Атестація має кілька етапів і, власне кажучи, є безупинним процесом (рис 5.1).


1. Підготовка атестації включає:

- розробку принципів і методики проведення атестації;

- видання нормативних документів з підготовки й проведення атестації (наказ, список комісії, план, програма проведення атестації);

- укладання спеціальної програми підготовки до проведення атестаційних заходів;

- підготовку матеріалів атестації (бланки, форми тощо).

2. Проведення атестації:

- ті, хто атестується і керівники самостійно готують звіти;

- керівники й співробітники заповнюють оціночні форми;

- аналізуються результати;

- проводяться засідання атестаційної комісії.

3. Аналіз результатів атестації включає:

- оцінку праці;

- оцінку персоналу;

- зведення та обробку даних;

- співбесіду за результатами атестації.



Проведення оцінки персоналу надає змогу:

- планувати кар'єру і просування працівників по службі;

- визначати рівень компетентності фахівців;

- здійснювати перестановку кадрів з урахуванням компетентності й потенціалу співробітників;

- одержувати психологічний портрет співробітників компанії;

- проводити ефективний підбір необхідних фахівців;

- вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у компанії;

- визначати ступінь задоволення й зацікавленості співробітників роботою у фірмі;

- знаходити способи утримання в компанії цінних фахівців;

- побудувати ефективну систему мотивації трудової діяльності;

- раціоналізувати прийоми й методи роботи з персоналом.

Атестація використовується в багатьох компаніях для визначення того, які співробітники мають одержати підвищення, винагороди (плати) за заслуги. Компанії, що не мають угоди з профспілкою, також використовують її для того, щоб допомогти виявити працівників, що підходять для висування, і тих, що мають бути переведені на іншу роботу на тому ж рівні. Атестація дозволяє керівництву мати постійний облік просування співробітника по службі або відсутність такого просування і є основою для рекомендацій, спрямованих на виправлення й усунення його слабких сторін. Як і оцінка персоналу в цілому, атестація служить фактором пониження на посаді осіб, що можуть працювати більш ефективно на роботі, що висуває до них менші вимоги.

На першому етапі процесу атестації, див. рис.5.1, керівник завчасно визначає дату співбесіди і повідомляє її працівникові, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Підготовка до співбесіди атестованого працівника полягає в оцінці власної роботи за минулий період, складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які б він хотів задати керівнику. Підготовка керівника – більш складний процес, оскільки він більшою мірою, ніж працівник, відповідає за якість проведення атестації, зокрема, запобігання суб'єктивності в оцінюванні роботи підлеглого.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника з атестованим працівником, у ході якої відбувається обговорення результатів роботи підлеглого за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим робітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Після співбесіди оцінюваний працівник заповнює відповідну форму.

При досліджені, проведеному в ряді американських компаній, що застосовують систему атестації, керівників просили вказати позитивні моменти цієї системи. Аналіз опитування дав такі результати:


  • 80,2% компаній, що надіслали відповіді, повідомили, що атестація поліпшує виконання роботи. Систематична атестація дозволяє підприємцям відзначати і виправляти погані звички в роботі;

  • 66% заявили, що вони використовували її як основу для просування по службі і переведень;

- понад 63% користувалися атестацією як засобом при визначенні збільшення заробітної плати. Вона полегшує завдання керівництва при розгляді рекомендацій щодо збільшення заробітної плати, даючи докладні відомості про послужний список співробітників і їх досягнення;

  • більше 61% повідомили, що атестація поліпшує моральний стан. Співробітники відчувають, що їх здібності і зусилля визнаються і будуть винагороджені;

  • майже 53% компаній використовують її для визначення кандидатів на посади керівників. При системі атестації можна виявити працівника, який довів наявність якостей, необхідних для керівника, і створити групу потенційних керівників.

Незважаючи на те, що більшість компаній протягом ряду років успішно застосовують систему атестації, не всі компанії повинні її використовувати. Перш ніж компанія вирішить ввести систему атестації, вона має вирішити, чи приймуть самі співробітники такий принцип, при якому застосовуватиметься різна оплата працівникам, що обіймають однакові посади або виконують роботу того самого класу чи категорії. Висококваліфіковані робітники та службовці складають групу співробітників, що, імовірно, погодяться з подібними розбіжностями в оплаті. Висококваліфіковані чи технічні працівники звичайно визнають, що існує велика різниця між провідним і середнім виконанням висококваліфікованої виробничої роботи. До того ж більшість службовців прагнуть до просування по службі. З іншого боку, якщо співробітники компанії вважають, що подібні розбіжності в оплаті несправедливі, що вони мають просуватися по шкалі заробітної плати компанії крок за кроком винятково на основі тривалості служби чи за старшинством, вони, звичайно, даватимуть опір будь-якій спробі запровадити такі нововведення.

Більш того, компанія не повинна вводити систему атестації, якщо вона не може здійснювати її ефективно і якщо практика керівництва взагалі не є задовільною. Якщо ця система здійснюється погано, імовірно, що в результаті виникне постійне напруження у взаєминах між керівником і підлеглими. Хоча для успішного здійснення системи атестації потрібна підтримка вищого керівництва, фактично головною людиною в цій справі є безпосеред­ній начальник нижчого рангу. Він повинен не лише давати об'єктивні оцінки (і працівники впевнені, що вони справедливі), але й уміти дати своїм підлеглим докладні пояснення стосовно кожної оцінки.

Після завершення основних етапів атестації в більшості організацій практикується проведення бесід зі співробітниками після атестації. У США дев'ять фірм із десяти, що застосовують систему атестації, повідомляють співробітникам результати головним чином в індивідуальних бесідах працівника з підлеглими. Деякі компанії просять керівників зробити офіційний окремий звіт про бесіду за результатами атестації, реакції співробітника чи його зауваження щодо атестації. У деяких компаніях генеральний керівник інформує працівників про результати їх атестації.

Атестація може підняти моральний дух і продуктивність співробітника; Для досягнення цих результатів багато що може дати бесіда. Працівника слід похвалити за гарні сторони його роботи, конструктивно покритикувати і зробити пропозиції в дружній формі. Важливо не тільки, щоб співробітник знав характер виконуваної роботи, але також чого очікують від нього в майбутньому. Деякі компанії дозволяють працівникам переглядати і зберігати в себе копії їхніх атестацій, надруковані таким чином, щоб не можна було визначити автора. Збережені за ряд років атестаційні форми відображають послужний список співробітника, сприяючи тим самим зміцненню його почуття належності до компанії.

Іншим способом задоволення бажання співробітників бути впевненими у своєму становищі та формування позитивного ставлення до компанії є направлення після бесід за результатами атестації листа-подяки з вдячністю за гарну службу. Якщо подібний лист надсилається робітнику додому, він, імовірно, викличе інтерес його родини, а також сусідів.

Розглянемо рекомендації організаторам програми атестації. У багатьох випадках начальники і співробітники легше пристосовуються до атестації, якщо програма її проводиться в обмежених масштабах. Тоді ця програма може бути перевірена на певній групі співробітників. Далі надаються деякі додаткові пропозиції, що можуть сприяти успіху програми:


  • нехай особа, що дає оцінку, проконсультується в експерта з атестації, яким може бути співробітник відділу кадрів чи консультант зовні. Атестації, що складаються начальником уперше, мають бути написані під керівництвом спостерігача. Це не означає, що керівники повинні консультуватися один з одним під час атестації, але вони повинні мати можливість у разі виникнення труднощів консультуватися з ким-небудь, хто обізнаний із системою атестації;

  • зробіть надійні порівняння. Атестації слід порівнювати лише з атестаціями однотипних робіт. Не тільки несправедливо, але й безглуздо порівнювати атестацію сторожа, скажімо, з атестацією техніка, що мав протягом ряду років спеціальну підготовку у своїй галузі. У такий же спосіб керівництво має враховувати розбіжності між характером роботи відділів при порівнянні атестацій по компанії в цілому;

  • не впадайте в оману щодо значимості оцінних балів. Оцінний бал в атестації надає їй вигляду більшої надійності, ніж вона фактично має. Два робітники можуть мати однакову загальну кількість балів, але зовсім різну якість роботи. Не рекомендується повідомляти співробітнику набрану ним кількість балів;

- точно інтерпретуйте атестацію. Атестацію варто використовувати у світлі вимог роботи. Співробітника не слід карати за низьку оцінку тих його якостей, що не потрібні для роботи, яку він виконує у даний час. Така атестація має значення лише для оцінки придатності працівника для переведення чи просування по службі;

- усуньте з форми об'єктивну інформацію. Найкраще не включати до атестаційної форми питання, за якими можна дістати об'єктивну інформацію (облік виходу на роботу, виробничі показники і т. ін.);

- не накопичуйте атестації. Намагаючись досягти більшої об'єктивності, деякі компанії доручають проведення атестації співробітників двом чи кільком особам для того, щоб одержати середню. Однак цифри не додають надійності, якщо одна з атестацій різко відрізняється від іншої, оскільки в цьому випадку результати можуть бути перекручені;

- проводьте атестацію через певні проміжки часу. Атестація звичайно найбільш ефективна, коли вона проводиться раз чи два на рік. Нові співробітники повинні піддаватися атестації частіше;

- плануйте систему атестації за допомогою керівників нижчого рангу. Визначення того, що має бути включене до атестаційної форми, найкраще може бути зроблено, якщо на стадії планування проконсультуватися з начальниками відділів, майстрами і безпосередніми керівниками.


  1. Методи атестації та оцінки персоналу

Найбільш надійним і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму контрольного листа, іноді в поєднанні з описовою формою, яка вимагає, щоб особа, яка проводить атестацію, не тільки оцінювала співробітника, а й пояснювала підстави для оцінки. Контрольні аркуші вимагають, щоб особа, яка проводить атестацію, оцінювала роботу працівника і висловлювала думку про те, чи є він поганим, середнім, гарним або чудовим за певним переліком особистих якостей. Як правило, мають бути оцінені такі характеристики: якісна і кількісна сторони роботи, бажання працювати разом, ініціатива, надійність, особисті якості, ставлення до техніки безпеки, кмітливість, відвідування, знання роботи, звички, здатність планувати й уміння керувати. Для атестації кожного співробітника застосовується окрема форма.

Метод стандартних оцінок відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю, проте має ряд недоліків: атестацію проводить одна людина (суб'єктивність оцінки); стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки. Щоб подолати ці недоліки, форма оцінки заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління персоналом. Також використовується не одна, а кілька стандартних форм, що створюються з урахуванням особливостей різних професійних груп.

При використанні порівняльних методів керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При цьому виділяються в процентному вираженні групи працівників від кращих до гірших. Як і методи стандартних оцінок, порівняльні методи відрізняються простотою, їм бракує суб'єктивності. Крім того, ці методи — досить жорстка форма оцінки, використання якої може спричинити невдоволення в підрозділі.

Найбільш популярні сьогодні методи, що застосовуються в доповнення до традиційної атестації, управління за допомогою установлення цілей (МВО) Цей метод починається з визначення ключових цілей співробітника на певний період (рік чи шість місяців). Таких цілей має бути небагато, вони повинні відбивати найбільш важливі завдання діяльності працівника на наступний період і бути конкретними, вимірними, значимими і т. ін. Після закінчення атестаційного періоду підлеглий і керівник оцінюють виконання кожної мети, як правило, у відсотках і всього особистого плану співробітника (набору цілей). Вирішальний голос при ухваленні остаточного рішення має, зрозуміло, керівник.

На закінчення розглянемо нетрадиційні і непрямі методи оцінки пер­соналу.

Поява нетрадиційних методів оцінки персоналу пояснюється таким чином: по-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, наголошують на оцінці працівника його колегами і здатності працювати в групі; по-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи виробляється з урахуванням результатів усієї організації; по-третє, до уваги береться не стільки успішне виконання нинішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку й освоєння нових професій і навичок.

Нові методи оцінки службовців орієнтовані скоріше на зміни в зовнішньому світі, ніж на виправлення недоліків традиційних методів оцінки. Це пояснюється складністю самого процесу оцінювання людей, що посилюється ефектами очікування і справедливості

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно, 15-20 років тому їх і дотепер часто називають експериментальними. До числа таких методів, безумовно, належить «360-градусна атестація».

При «360-градусній атестації» співробітник оцінюється своїм керівником, колегами і підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (усі, хто атестує, заповнюють ту саму форму оцінки; кожна категорія заповнює особливу форму; атестація колегами і підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т. ін.), однак суть цього методу чітко відображена в його назві, а саме: одержання всебічної оцінки співробітника.

Психологічні методи оцінки є своєрідним різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи на обійманій посаді), а потенціал працівника.

Психологічні методи дозволяють домогтися високого ступеня точності і деталізації оцінки, однак значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують галузь їх застосування. У сучасних організаціях ці методи використовуються в основному для визначення співробітників з лідерським потенціалом – майбутніх керівників.

Великі компанії можуть собі дозволити проводити оцінку персоналу, використовуючи комплекс різних дорогих методів. У таких організаціях створюються спеціальні центри оцінки.

Розглянемо непрямі методи оцінки персоналу (за ходою людини, її зовнішністю, почерком тощо), застосування яких можливе внаслідок того, що людям властиво змінюватися – як одноразово, так і протягом тривалого часу.

Оцінюючи характер людини за її ходою, можна дійти таких висновків: у ході виявляється ставлення людини до навколишніх, її психологічний стан, настрій. Уважному спостерігачеві хода може відкрити досить багато. Ми енергійно рухаємося назустріч приємним подіям, і плетемося, намагаючись відсунути неприємні події. Самовдоволені, зарозумілі люди ходять з високо піднятим підборіддям, руки рухаються енергійно, ноги прямі. Така хода характерна для лідера, коли підлеглі дрібочуть поруч. Людина прагне створити враження. Звучна ходьба — ознака нестриманості, безцеремонності. Часто це компенсує відсутність реальної впевненості. Короткі, дрібні кроки можуть бути наслідком обачності й ощадливості. Переривчаста зі спотиканням хода демонструє непевність, боязкість, скутість.

Очі - дзеркало душі людини. Уважний спостерігач бачить в очах розум, рівень життєвої сили, стан здоров'я. Навіть колір очей може бути ознакою деяких рис характеру: чорні — людина завзята, витривала, може мимохідь скривдити підлеглого, здатна швидко приймати рішення; сірі – людина рішуча, уперта, з підлеглими тримається рівно, буває безпомічна у ситуаціях великої розумової напруги; ясно-коричневі – людина соромлива, замкнута, не виносить нав'язування чужої волі, прагне до самостійності, вразлива; блакитні — людина настрою, лагідна, соромлива, образи пам'ятає довго, сентиментальна, може «підставити» підлеглого; зелені — людина надійна, розважлива, рішуча, підлеглих не скривдить, талановита, вимоглива і справедлива, буває нудна в побуті і рідко має почуття гумору.

Погляд «очі в очі» свідчить про діловий настрій людини. Погляд у порожнину рота співрозмовника сприяє створенню атмосфери світського невимушеного спілкування. Погляд, що охоплює область обличчя і груди, називають інтимним. Погляд скоса, що супроводжується опущеними чи насупленими бровами та опущеними куточками рота, свідчить про підозріле чи критичне ставлення ворожості.

Фізіогноміканавчання про зв'язок між зовнішністю людини та її характером. Фізіогноміка виникла в давнину на основі уявлення про обумовленість психічного і тілесного в людині. Прямої залежності тут немає. Керівник часто має боротися зі сформованими стереотипами. Однак спосіб життя і характер діяльності людини накладають відбиток на його зовнішність. Людина, що веде здоровий спосіб життя, має гарний колір обличчя, теплі і сухі руки, свіжий подих, чисте блискуче волосся, гладку шкіру, вона струнка і підтягнута.

Зовнішність має істотне значення при оцінці людини іншими людьми. Є стійкі стереотипи. Психологи встановлюють певні закономірності між зовнішністю і рисами характеру. Люди, які добре виглядають, звичайно мають різноманітні достоїнства. Як правило, красиві люди більш стійкі до тиску з боку навколишніх, менш тривожні. Кругла форма обличчя характерна для людей з великою вагою. Вважається, що вони безтурботні, не прагнуть до слави і високого положення. Квадратне обличчя відповідає мужньому, грубуватому типу людей. Такі люди наполегливі, уперті, гарні виконавці. Трикутне обличчя вказує на надчутливість і зайнятість людини. Для сильних натур характерні великі вилиці і вуха, густі брови, опукле підборіддя, широка верхня частина голови, повні губи, міцні ікри ніг, добре помітні білі лунки нігтів. Більш масивна нижня частина людини — прагнення до стійкості особистих аспектів життя, самовираження і самоствердження менш розвинуті, стриманість, велике значення надається вчинкам. Низьке чоло - невисокі розумові здібності. Чоло нормальне – це чоло практиків. Дуже високе чоло – фахівець, інтелектуал, але, можливо, обмежений вузькою професій­ною сферою. Товста коротка шия – людина емоційна і схильна відкрито виражати свої почуття. Куточки рота підняті – оптиміст ледь опущені - розчарований, різко опущені — безнадійна орієнтація. Масивне підборіддя – незламна життєва сила, здатність протистояти навантаженням тощо.


Питання для самоперевірки

  1. З якою метою проводиться оцінка персоналу?

  2. Що таке атестація персоналу?

  3. Які цілі атестації персоналу?

  4. Розкажіть про дві складові частини атестації: оцінку праці та оцінку персоналу.

  5. Які етапи атестації вам відомі?

  6. Перелічіть традиційні й прогресивні системи періодичної оцінки персоналу.

  7. Що таке ассессмент-центр?

  8. Опишіть технологію оцінки менеджера.


Реферати

  1. Атестація персоналу та аналіз її результатів.

  2. Технологія оцінки менеджерського персоналу.

  3. Документальне оформлення процесу атестації.

  4. Оцінка індивідуального внеску працівника в результати діяльності організації.

  5. Методи атестації.

  6. Ассессмент-центр — метод оцінки персоналу.


Тема 6. Внутрішньо фірмове навчання як процес безперервної освіти та його особливості
1. Поняття та види внутрішньо фірмового навчання

2. Особливості навчання дорослих

3. Особливості індивідуального та групового навчання

4. Методи навчання. Методи професійного навчання




  1. Поняття та види внутрішньо фірмового навчання

Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці. Більшість організацій при цьому турбуються і про загальну якість персоналу. Одним із способів досягнення цієї мети є набір та добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навикам, що дозволяють підняти продуктивність праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робочих кадрів:

- навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві;

- навчання з відривом від виробництва в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.

Вважається, що навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина працює в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу. По-третє, коли перевірка встановлює, що людині не вистачає певних навичок для ефективного виконання своїх обов'язків.

Під навчанням розуміють кадрову програму розвитку персоналу, орієнтовану на передання нових знань за важливими для організації напрямками, умінь вирішувати конкретні виробничі ситуації і досвіду поведінки в професійно значущих ситуаціях, а також процес реалізації цієї програми.

Внутрішньо фірмове навчання – особлива сфера підготовки дорослих. Як правило, програми внутрішньо фірмової підготовки створюються спеціально для конкретного підприємства та орієнтовані на розвиток персоналу й підготовку його до змін в організації.

Ефективність програм навчання забезпечується виконанням деяких основних вимог, зокрема:

1) для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми і те, яким чином навчання підвищить їх продуктивність і тим самим їх власне задоволення від своєї роботи;

2) керівництво має створити клімат, який сприятиме навчанню: мається на увазі заохочення учнів, активізація участі в процесі навчання, підтримка з боку викладачів, бажання відповідати на запитання. Важливим моментом може виявитися і створення певного фізичного середовища. Деякі організації надають перевагу проведенню навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації;

3) якщо навички, які набуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, набуті на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі;

4) учні мають відчути зворотний зв'язок, оцінку результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному вирішенні завдань, запропонованих програмою.

У Німеччині, відповідно до Закону про професійну освіту, молодь (це, як правило, ті, хто до 15 років набув базову освіту в школі) має можливість одержувати освіту за двома напрямками: практичне професійне навчання дається на підприємстві, теоретичне професійне і загальне навчання — у професійній школі. Наприкінці професійного навчання (як правило, у 18 років) складається підсумковий іспит у відповідній компетентній палаті, що надає кваліфікацію «кваліфікований робітник», «помічник комерсанта» чи «підмайстер».

Професійна школа забезпечує професійну освіту як школа з неповним робочим тижнем: у ній проходять від восьми до дванадцяти навчальних годин або один, чи два дні на тиждень; близько третини часу припадає на загальну освіту, дві третини - на спеціальну. Подвійна система освіти в Німеччині (подібна форма існує також у Японії) в цілому виявилася визнаною іншими індустріальними країнами як «кращий шлях вирішення проблеми кваліфікації в Європі».

Процес навчання людини має досить складний характер. Навчання людини починається з народження і триває все життя, але інтенсивність сприйняття, досить значна в дитячі роки, падає з віком, і в період інтелектуального і фізичного розквіту особистості здатність до навчання значно знижується. Цей дивний на перший погляд факт підтверджується багатьма дослідженнями педагогів, психологів і соціологів (рис. 6.1).





2. Особливості навчання дорослих

Внутрішньофірмове навчання — це заняття для дорослих. Протягом останніх років у самій педагогіці виділився особливий напрям — теорія і практика навчання дорослих, який одержав назву андрагогіка, її основа — врахування особливостей дорослих учнів, контексту їхнього навчання.

І організаторам, і викладачам, які працюють із співробітниками підприємства, варто пам'ятати про особливості дорослих учнів. До них належать такі:

- потреба в обґрунтуванні (змісті);

- потреба в самостійності;

- життєвий досвід;

- назріла необхідність;

- практична спрямованість.

Розглянемо уважніше, як ці особливості виявляються в навчанні працівників підприємства.



Потреба в обґрунтуванні (змісті)

Відомо, що доросла аудиторія дуже уважно ставиться до обґрунтування того, навіщо потрібно вивчити даний курс чи розділ. Досвідчені вузівські викладачі часто згадують про те, для чого важливо знати матеріал, який зараз вивчається, і які негативні наслідки пов'язані з незнанням. Це тим більше актуально для корпоративного тренінгу. Дорослі учні також цікавляться (відкрито чи приховано) тим, що буде, якщо вони «не вивчать» (не вивчать, не засвоять) даний матеріал. Більш того, дорослі учні не пошкодують часу й зусиль, щоб зрозуміти, навіщо і чи варто витрачати час і зусилля на вивчення того, що їм пропонують. Сказане підтверджується не лише спостереженнями й досвідом, але й даними спеціальних досліджень.



Потреба в самостійності

Здатність самостійно приймати рішення, нести за них відповідальність —основна риса поведінки і самосвідомості дорослої людини. Коли дорослий потрапляє в навчальну обстановку, виникає суперечлива ситуація, людина ніби відходить назад, у власне минуле, коли, сидячи на шкільній лаві, знаходилась у прямій чи непрямій залежності від учителя. На наш погляд, основний напрям, у якому реалізується ця потреба, — можливість самостійного вибору з декількох альтернатив.



Життєвий досвід дорослих учнів за змістом і обсягом значно перевершує досвід школярів чи студентів. Особливо це відноситься до менеджерів, які беруть участь у програмах корпоративного тренінгу. Часто їхній досвід у деяких сферах перевершує досвід ведучого. При проведенні навчання було б нерозумно не використовувати цю обставину. Досвід учасників у традиційному навчанні використовується як опора для викладу матеріалу, тло для ілюстрації. В інтерактивному навчанні він — істотне джерело матеріалу навчання.

Назріла необхідність запорука готовності до навчання

У звичній навчальній ситуації «шкільного» типу подання навчального матеріалу вже саме по собі передбачає бажання його освоїти. У випадку корпоративного тренінгу навіть вказівка керівництва не завжди переконує учасників у тому, що навчання їм дійсно необхідне. Досвід показує, що початок тренінгу варто присвятити спеціальному зверненню до ситуації в компанії та вимогам до знань і вмінь. Наприклад, для ефективного відкриття програм, присвячених розвитку менеджерів, є сенс запросити главу організації з виступом, який орієнтує на майбутні завдання.



Практична спрямованість:орієнтація на реальні завдання у реальному контексті

У корпоративному тренінгу (на відміну від більш традиційної академічної бізнес-освіти) матеріал курсу зосереджений навколо типових робочих потреб. Однією з особливостей навчання дорослих учнів є те, що потреба в нових знаннях і вміннях носять не узагальнений (абстрагований), а ситуативний характер. Інакше кажучи, учасник чекає, що його навчать, як на робочому місці потрібно здійснювати дії, включені в робочий контекст, щоб одержати результат; замість цього йому часто пропонують загальну модель і загальний підхід, який в ідеалі має призвести до бажаних результатів, але викладається в такому загальному вигляді, що ні дії, ні контекст, ні результати не зрозумілі для учасника.

Ця розбіжність закладена глибоко: навчальні матеріали організовані на теоретичній основі, а логіка системи теоретичних знань розходиться з характером прикладних знань. І все-таки розбіжність можна подолати шляхом тематичної прив'язки теорії до типових ситуацій і потреб організації, вибудовування іншої логіки — логіки реальних дій. Її джерело — аналіз реальних робочих потреб учасників і організації в цілому.

Урахування особливостей дорослих

Досвід показує, що особливості дорослих учнів найбільше пов'язані з потребою в змісті. Стосовно тренінгу добре виявлені дві основні сфери прояву цієї потреби:

- потреба у вирішенні практичних, виробничих завдань;

- потреба в індивідуально-професійному розвитку.


3. Особливості індивідуального та групового навчання

Перш ніж новий робітник з'явиться на навчання, необхідно підготуватися до роботи з ним, звернувши увагу на чотири моменти:

  1. складання розкладу, який показує, чого слід його навчити і за який час;

  2. розбивка операцій: існує один стандартний спосіб виконання кожної роботи і є основні моменти кожної операції. Необхідно скласти «таблицю розбивки» кожної операції. Це потрібно для керівника;

  3. підготовка необхідного устаткування, матеріалів і т. ін.;

  4. правильне облаштування робочого місця. Необхідно зробити його таким, яким воно має бути в зразкового працівника.

Щоразу при проведені навчання керівник має дотримуватись таких порад:

  1. зробіть так, щоб співробітник почувався вільно. Не говоріть йому речей, які він уже знає; почніть з того, чого він не знає. Зацікавте його у вивченні роботи; поясніть, як його робота чи операція пов'язана з виробництвом кінцевого продукту; допоможіть йому знайти своє місце;

  2. покажіть операцію. Розкажіть йому, покажіть, проілюструйте і розпитайте його ретельно і терпляче про основні моменти виконання операції.

  3. давайте це невеликими «порціями», оскільки робітник одночасно може засвоїти лише кілька нових ідей і насправді зрозуміти їх. Повторіть роботу і пояснення, якщо це необхідно;

  4. спробуйте, щоб він сам продовжував цю операцію. Випробуйте його, надавши йому можливість виконати роботу. Нехай він розповість і покаже вам, як вона виконується; сам пояснить основні моменти операції. Спочатку він спробує домогтися точності виконання роботи і лише потім – швидкості. Продовжуйте це робити доти, доки не переконаєтеся, що він знає свою роботу досконало;

  5. продовжуйте навчання. Надайте працівникові можливість працювати самостійно, коли він «відчує» роботу. Повідомте, до кого він може звернутися, якщо буде потрібна допомога. Заохочуйте питання і перевіряйте спочатку часто, можливо, кожні кілька хвилин, а пізніше кожні кілька годин чи кілька днів.

Ваша поведінка в той момент, коли учень підготувався виконувати задану йому роботу самостійно, може змусити його почуватися нервово або вільно. Не стійте надто близько, не дивіться на нього прямо у вічі. Заохочуйте і хваліть. Якщо він ще чогось не розуміє, поясніть, що саме він робить неправильно і чому. Завжди майте на увазі, що коли учень не навчився, це означає, що вчитель не навчив.

Наведені рекомендації можна застосовувати для таких методів індивідуального навчання, як інструктаж і учнівство (коачинг). Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок, тому він настільки широко використовується на всіх рівнях сучасних організацій.



Учнівство і наставництво є традиційними методами навчання ремісників: із давніх часів, працюючи поруч з майстром, молоді робітники освоювали професію. Цей метод значно поширений і сьогодні, особливо там, де практичний досвід відіграє надзвичайну роль у підготовці фахівців — медицині, виноробстві, управлінні.

Найбільш простим видом навчання є самостійне навчаннядля нього не потрібен ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні тривалий час – учень навчається там, тоді, коли йому зручно, і тому що йому потрібно. Основною рисою такого виду навчання є індивідуальний характер. Учень може визначати темп навчання, кількість повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, які при інших методах є заданими. У той же час індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання однієї з найважливіших умов ефективності – зворотного зв'язку — учень полишений сам на себе. Розвиток персональних комп'ютерів і засобів мульти-медіа дозволяє значною мірою подолати цей недолік.

Різновидом самостійного навчання є ротація, за якої працівник тимчасово переміщається на іншу посаду з метою набуття нових навичок. Ротація широко застосовується підприємствами, що вимагають від працівників полівалентної кваліфікації, тобто володіння кількома професіями. Ротація впливає на мотивацію співробітника: допомагає переборювати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями, розширює соціальні контакти на робочому місці.

Найбільш популярна ротація в Японії. Професор Оучі, автор «Теорії Z», зауважує: «У Японії фактично кожен відділ має у своєму розпорядженні кадри, що знають людей, проблеми і практику роботи будь-якої частини організації. Коли потрібно щось скоординувати, обидві сторони можуть зрозуміти один одного і прийти до співробітництва. Можливо, найбільш важливим є той факт, що кожен працівник знає: протягом усієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів фірми в інші, навіть розташовані в різних географічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація протягом усього трудового життя поширюється на всіх її службовців. Інженер-електрик із проектування схем може бути спрямований на виробництво чи на зборку, техніка щороку можуть переводити на нові верстати чи в інші підрозділи, керівників переміщати по всіх галузях бізнесу. Коли люди працюють увесь час за однією спеціальністю, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов'язаних тільки з цією спеціальністю, а не з майбутнім усієї фірми, вони не мають того знання людей і проблем, яке дозволило б їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям усередині своєї організації».



Тепер перейдемо до розгляду групового навчання. Керівники, які не мають часу (а здебільшого так і буває), часто навчають робітників групами. Деякі питання, вивчення яких потребують співробітники, цілком можуть бути засвоєні таким способом:

1. Виявлення потреб у навчанні. Працівники, які потребують додаткового навчання, мають бути виявлені керівником. Але якщо він вивчатиме співробітників і потреби в навчанні кожного з них поодинці і робитиме це самостійно, то ніколи не зможе виконати своє завдання щодо навчання. Шляхом узагальнень, групування вищевикладених проблем і планування групового навчання керівник може заощадити свій час і зусилля при навчанні тій роботі, що найбільше потребує вивчення (вивільняючи собі час для індивідуального навчання іншій роботі).

2. Методи професійного групового навчання. Якщо група досить велика і ваша компанія зацікавлена в навчанні, можливо, керівник зможе одержати експерта зовні для проведення відповідного курсу. Однак він сам повинен бути готовий провести курс навчання. Ефективне навчання не проводиться експромтом. Необхідно мати докладний план для успішного навчання.

Існує кілька методів навчання: лекції, ділові ігри, обговорення практичних ситуацій (кейсів) і показ. Значна кількість навчальних курсів для співробітників являє собою комбінацію кількох із цих методів.

Лекції слід застосовувати, коли учні ще не обізнані в даному питанні. Члени навчальної групи повинні мати можливість обмінюватися думками і заохочуватися до участі в роботі навчальної групи. З багатьох наявних навчальних посібників найбільш загальновживаними є фільми і діафільми. Лекція є неперевершеним засобом викладення великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін, дозволяє розвинути безліч нових ідей протягом одного заняття. Обмеженість лекцій як засобу професійного навчання обумовлена тим, що слухачі є пасивними учасниками процесу. У результаті практично відсутній зворотний зв'язок, інструктор не контролює ступінь засвоєння матеріалу і не може вносити корективи в хід навчання.

Обговорення й аналіз практичних ситуацій, гіпотетичних чи реальних, дозволяє певною мірою перебороти цей недолік. В основі даного методу лежить дискусія, групове обговорення, у якому учні відіграють активну роль, а інструктор спрямовує і контролює роботу. Для успішного використання методу обговорення практичних ситуацій від учнів потрібен певний рівень професіоналізму і теоретичних знань, які мають бути розвинені на робочому місці чи за допомогою інших методів навчання.

Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно надають можливість значно скоротити операційний цикл і тим самим продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів призведуть їхні рішення і дії. Ділові ігри досить корисні з погляду вироблення практичних, управлінських і поведінкових навичок. Вони менш ефективні для засвоєння теоретичних знань і оволодіння новими професіями.

Показ становить собою метод навчання, при якому інформація надається учням за допомогою відеотехніки, слайдів, плакатів та ін.

3. Як підготуватися до проведення курсу. По-перше, дайте навчальному курсу назву, щоб визначити його. Назва програми може застосовуватися протягом тривалого часу, але її слід ретельно вибирати.

По-друге, визначте свої цілі. Оскільки навчання не може зробити все для кожного, то викладач повинен визначити, чого він прагне досягти, і спрямувати свої зусилля на досягнення обмеженої кількості цілей.

По-третє, з'ясуйте, хто повинен бути охоплений навчанням. Розумний керівник створює навчальні підрозділи з вивчення тих предметів, що найбільше потрібні і можуть бути корисними більшій кількості людей. Він запланує навчання тих співробітників, що мають потребу в цій підготовці, і не включить туди зрілих, досвідчених знавців своєї справи. По-четверте, визначте, коли це навчання буде проводитися. Викладач має враховувати не тільки свій власний час, але й час своїх учнів, розклад їх роботи. Дати і час занять мають бути визначені таким чином, щоб вони не заважали іншій діяльності. Крім того, навчання не повинне перериватися без потреби.

По-п'яте, виберіть класну кімнату чи робоче місце так, щоб створити найкращу «навчальну» атмосферу. Нарешті, точно визначте, які матеріали ви збираєтеся використовувати, і підготуйте їх.



4. Як вести навчальний курс. Мету курсу визначає сфера, яку ви збираєтеся охопити, наприклад, поліпшені методи діловодства, кореспонденція, техніка безпеки. Ознайомившись із джерелами (книги, періодичні видання, довідники) з даних питань, відберіть теми для обговорення і визначте порядок, у якому вони будуть обговорюватися.

Американське федеральне авіаційне агентство пропонує такий порядок дискусії під час проходження навчального курсу:

1. Початок обговорення:

а) вступні зауваження – зробіть так, щоб група відчула себе вільно;

б) визначте мету заняття;

в) назвіть, які є підстави для проведення заняття;

г) укажіть проблему чи тему, що буде обговорюватися (напишіть її на дошці).

2. Роз'яснення теми. Роз'ясніть тему одним із таких способів:

а) вкажіть основні моменти обговорюваної теми;

б) поставте запитання;

в) висловіть думку.

3. Обговорення:

а) заохочуйте участь в обговоренні і взаємний обмін досвідом, даючи кожному можливість висловитися;

б) контролюйте обговорення – уникайте прояву особистих почуттів, що ведуть до суперечок; не допускайте, щоб хто-небудь монополізував обговорення;

в) направляйте обговорення;

г) частіше робіть узагальнення – аналізуйте хід обговорення.

5. Підведення підсумків обговорення. Вкажіть основні моменти дискусії, зробіть висновки і зазначте заходи, яких слід ужити. Якщо обговорення пройшло добре, подякуйте членам групи за участь і співробітництво і привітайте їх з досягнутими успіхами. Не поглядайте на годинник (але дотримуйтесь часу, відведеного для обговорення, щоб не затримувати працівників після закінчення роботи). Закінчуйте заняття після виконання визначених задач.
4. Методи навчання. Методи професійного навчання

У практиці внутрішньо фірмового навчання можуть використовуватися наступні методи навчання:



Дискусією називають і обговорення, і обмін думками, і обговорення-суперечку, зіткнення точок зору, позицій, підходів.

Дискусія як метод навчання, як правило, має такі ознаки:

- спілкування-діалог учасників;

- упорядкований обмін точками зору;

- робота групи осіб, які виступають, як правило, в ролі ведучих і учасників;

- відповідна організація місця й часу роботи (робота в малих групах);

- висловлювання, вислуховування, використання невербальних виразних засобів;

- спрямованість обговорення на досягнення навчальних цілей.

Гра — прекрасний засіб для вироблення навичок, освоєння професійних ролей, занурення в незвичну систему відносин. . Основні риси гри — змагальність і умовність дії — роблять її визнаним способом навчання. Змагальність допомагає зробити тренінг живим і захоплюючим. Умовність відноситься і до способу, і до змісту навчальної роботи. Те, що гра відбувається в умовному середовищі, особливо важливо для тренінгу: це допомагає вводити й відпрацьовувати багато навичок, особливо комунікативних та управлінських, на нейтральному (умовному) матеріалі.

Рольова гра заснована на розігруванні умовної ролі, виконання якої дає учасникам можливість:

- досліджувати свою «природну» (тобто звичну) поведінку;

- вийти за рамки звичних поведінкових шаблонів;

- освоїти дії, які можуть виявитися необхідними на робочому місці.

Рольова гра заснована на розігруванні умовної ролі.

У тренінгу умовність, як правило, наближена до реальності: сюжет і ролі беруться з безпосереднього робочого оточення. (До типових відносяться ролі менеджера, співробітника, клієнта, секретаря та ін.) Рольова гра дає можливість побачити й зафіксувати не лише спосіб дій, але й ставлення людини до того, як вона діє. На прохання тренера спостерігачі діляться враженнями від побаченого й почутого, а якщо використовується відео- чи аудіозапис, першим спостерігачем стає сам виконавець ролі.



Аналіз конкретних ситуацій відомий у сучасній практиці навчання. Це «глибоке й детальне дослідження реальної чи імітованої ситуації, яке виконується для того, щоб виявити її окремі чи загальні характерні властивості». Методи професійного навчання (на відміну від описаних вище методів) характеризуються тим, що навчання проводиться не в аудиторії, а на робочому місці, у процесі виконання тими, хто навчається, професійної діяльності.

До методів професійного навчання відносяться:

- навчання на робочому місці;

- наставництво;

- стажування;

- робоча ротація.

Навчання на робочому місці. Цей метод використовується для навчання новачків необхідним навичкам і моделям робочої поведінки та ознайомлення їх із тим, як користуватися наявним обладнанням та інструментами безпосередньо в процесі виконання професійної діяльності. Навчання на робочому місці покликане не лише передати працівнику необхідні для роботи знання, але й сформувати в нього точніші уявлення про зміст його професійної ролі.

Іноді навчання на робочому місці проходить на спеціальних навчальних ділянках або у навчальних цехах.



Наставництво. Ця форма навчання характеризується тим, що наставник, як правило, виконує весь обсяг завдань щодо навчання своїх підопічних без звільнення від основної роботи. Одна з основних переваг наставництва полягає в індивідуальному підході до учнів. Наставник, як правило, має декілька учнів (іноді лише одного-двох), що дає можливість не лише навчати їх професійній майстерності, але й виконувати функції вихователя, допомагаючи їм освоювати основні вимоги професійної ролі, формуючи необхідні ділові якості, відповідне ставлення до роботи і зразки організаційної поведінки, які вимагаються для успішного виконання роботи.

Стажування використовується багатьма компаніями для того, щоб навчати фахівців і керівників навичкам і знанням, необхідним для виконання нової для них роботи. Той, хто навчається, спостерігаючи як працюють досвідчені фахівці, виконує конкретні завдання під їхнім керівництвом і в такий спосіб освоює навички вирішення ширшого кола професійних завдань.

Стажування є корисним засобом активізації творчого потенціалу працівників і перегляду старих підходів до роботи. Стажування є одним із засобів закріплення працівників в організації і підвищення рівня їхньої прихильності до свого підприємства.


Питання для самоперевірки

  1. Назвіть та охарактеризуйте сучасні моделі підготовки робочих кадрів.

  2. У чому полягає корисність навчання?

  3. У чому полягає ефективність програм навчання?

  4. Що таке андрагогіка?

  5. Перелічіть особливості дорослих учнів.

  6. У чому полягає особливість навчання дорослих?

  7. Назвіть особливості індивідуального навчання та його види.

  8. Розкрийте особливість групового навчання та охарактеризуйте його методи.

  9. Розкрийте етапи проведення навчального курсу.

  10. Дайте короткий опис декількох поширених методів внутрішньо-фірмової освіти.

  11. Що таке дискусія?

  12. Які види гри використовуються у внутрішньо-фірмовому навчанні?

  13. У чому переваги використання методу аналізу конкретних ситуацій?

  14. Охарактеризуйте методи професійного навчання.


Реферати

1. Внутрішньофірмове навчання як процес безперервної освіти та його особливості.

2. Особливості навчання дорослих.

3. Методика визначення ефективності інтенсивних технологій навчання в процесі розвитку та оцінки управлінського персоналу.

4. Зарубіжний досвід формування загальноосвітнього та професійного рівня трудових ресурсів.

5. Набір співробітників в організацію, їхнє навчання й кар'єрний супровід.



Тема 7. Ділова кар’єра. Управління службово-професійним просуванням персоналу в організації


  1. Поняття і види кар’єри

  2. Етапи кар’єри співробітника в організації. Кар’єрограма

  3. Система службово-професійного просування

  4. Робота з кадровим резервом

  5. Підготовка керівників


1. Поняття і види кар’єри

Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення роботою. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службі, зміну навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних із діяльністю працівника.

Поняття «кар'єра» не означає обов'язкове й постійне просування вгору по організаційних сходинках. Інакше кажучи, кар'єра — індивідуально усвідомлена позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Найважливішим напрямом кадрового планування є планування кар'єри працівника, його просування кваліфікаційними чи службовими рівнями (сходами) за визначеною схемою (моделлю). Планування виступає альтернативою стихійним переміщенням працівників.

Планування трудової кар'єри як складова частина кадрової політики являє собою цільову функцію управління персоналом на підприємстві, оскільки має на меті забезпечити найбільш раціональне використання трудового потенціалу працівника, створити умови для самореалізації його як особистості.

Під трудовою кар’єрою розуміють індивідуальну послідовність найважливіших змін у трудовій діяльності, пов'язаних зі зміною положення працівника за вертикальною шкалою складності праці або соціальними сходами робочих місць.

Але свою кар'єру працівник порівнює не лише зі службовим просуванням, а й із життєвими цілями.



Зокрема, цілі кар'єри полягають у тому, щоб:

- професія (вид діяльності) чи займана посада відповідали самооцінці і тому забезпечували моральне задоволення;

- робота мала творчий характер і надавала можливість досягти визначеного ступеня незалежності;

- праця добре оплачувалася або була б можливість одержувати великі побічні доходи;

- робота дозволяла продовжувати активне навчання, займатися вихованням дітей і домашнім господарством та ін.

Ділова кар'єра — поступове просування особистості в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із діяльністю, просування вперед по обраному один раз шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Наприклад, одержання великих повноважень, вищого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.

Кар'єра — це не лише просування по службі. Можна говорити про кар'єру як про вид діяльності, занять. Наприклад, кар'єра менеджера, спортивна кар'єра, військова, артистична, кар'єра домогосподарок, матерів, учнів. Життя людини поза роботою справляє значний вплив на ділову кар'єру, є частиною кар'єри.

Розрізняють кілька видів кар'єри (рис. 6.1) .





Міжорганізаційна кар'єра пояснюється тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії працівник проходить послідовно, працюючи на різних посадах у різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.

Спеціалізована кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії кар'єри. Ці стадії він може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в межах професії і сфери діяльності, у якій він спеціалізується. Наприклад, керівник відділу збуту однієї організації став керівником відділу збуту в іншій організації. Такий перехід пов'язаний або із збільшенням розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту виконуваної роботи, або з перспективами просування по службі. Ще один приклад: керівник відділу кадрів призначений на посаду заступника директора з управління персоналом організації, де він працює.

Неспеціалізована кар'єра характерна, зокрема, для Японії. Японці дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці роботи компанії, а не виконувати якусь окрему функцію. Піднімаючись службовими сходами, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш, ніж на три роки.

Вертикальна кар'єра — вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, оскільки в цьому разі просування найбільш відчутне. Під вертикальною кар'єрою розуміють підйом на вищу сходинку структурної ієрархії (підвищення в посаді, що супроводжується вищим рівнем оплати праці).

Горизонтальна кар'єра — вид кар'єри, що передбачає або переміщення до іншої функціональної сфери діяльності, або виконання визначеної службової ролі на сходинці, яка не має формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань на колишній сходинці (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття «горизонтальна кар'єра» не означає неодмінний і постійний рух вгору по організаційній драбині.

Східчаста кар'єра поєднує елементи горизонтальної і вертикальної кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального зростання з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто і може приймати як внутріорганізаційні, так і міжорганізаційні форми

Доцентрова (прихована) кар'єра — вид кар'єри, який є найменш очевидним для навколишніх. Він доступний обмеженому колу працівників, які, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміють рух до центру, керівництва організації.

Планування кар'єри не створює нових вакансій і не є гарантією просування по службі або одержання нового призначення. Але воно сприяє індивідуальному розвитку і професійному зростанню працівника, підвищує його значимість для фірми і забезпечує відповідність кваліфікації персоналу новим можливостям, які можуть виникнути в майбутньому.

Необхідно проводити чітке розмежування між плануванням кар'єри і плануванням робіт, які стосуються поточних обов'язків. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдосконалення індивідуальної професійної майстерності і виявлення певних нахилів у розрахунку не лише на перспективу, але й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна відповідальність усе-таки покладається на останнього. Керівник лише стимулює працівника, підтримує його і надає необхідну інформацію.

План кар'єри можна визначити як план індивідуальної роботи працівника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Керівник може поцікавитися в працівника, на яку посаду він розраховує при досягненні пенсійного віку, і надати йому допомогу в підготовці плану для досягнення мети. Керівник не може здійснити цю роботу за працівника. Визначення мети, особистих і сімейних потреб є справою самого працівника. Він повинен самостійно визначити першочергові завдання, оскільки всі вони, навіть невдачі, вимагають визначених зусиль. Ніщо не дається без зусиль, і в цьому контексті витрати, пов'язані з невдалою спробою, можуть також розцінюватися як успіх чи необхідний урок.

Планування кар'єри надає можливість пов'язати плани професійного зростання працівників із завданнями фірми. Працівники й керівники повинні орієнтуватися не лише на виконання робіт, але й на професійне зростання у межах фірми. Якщо кар'єра працівника безпосередньо пов'язана з фірмою, він стає її невід'ємною частиною, цікавиться її проблемами, сприяє її добробуту і зростанню, адже його власне професійне зростання напряму залежить від успіху фірми. Крім того, планування кар'єри зміцнює взаємини між керівником і підлеглими.

Планування кар 'єри надає змогу забезпечити:


  1. Виконання бажань працівника з точки зору розвитку його потенціалу і професійного зростання.

  2. Постійний приплив кваліфікованих фахівців, які стають резервом.

  3. Найбільш ефективне використання можливостей працівника нині і в майбутньому.

  4. Упевненість працівника у власних силах.

  5. Створення резерву на підвищення в посаді в межах фірми.

  6. Уважне ставлення керівництва фірми до своїх працівників.

Успішне планування кар'єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін:

- фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індивідуальному зростанню, навчанню і підготовці працівників у робочий і позаробочий час. Це дає можливість працівникам одержати необхідну професійну майстерність, інформацію про можливості просування по службі в інших сферах і використовувати ці можливості. Більшість щойно прийнятих працівників повинні починати трудову діяльність із найнижчих посад;



- керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обґрунтованого планування на перспективу. Крім того, керівник, знаючи організацію робіт на фірмі, може вказати працівнику правильний напрям діяльності з урахуванням потреб фірми. Керівник знає також можливості своїх працівників і враховує їхні прагнення. Він постійно контактує з підлеглими, інформує їх про зміну потреб фірми і вплив цих змін на професійне зростання, стимулює своїх підлеглих, оцінює належним чином їхню роботу і надає консультативну допомогу;

- працівнику відводиться найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні і слабкі сторони, а також уміти визначити, як і чому він досяг теперішнього становища. Нарешті, він має визначити наступний етап у розвитку своєї кар'єри, способи оцінки досягнутих результатів і скласти план можливих дій.

У дійсності не всі працівники проходять класичні етапи кар'єри: початковий, становлення, просування, збереження і підтримування досягнутого, завершення, вихід на пенсію. В управлінні кар'єрою існує концепція, яка називається «плато кар'єри». Плато — це точка в кар'єрі, коли імовірність подальшого просування вгору стає дуже малою. Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри. Модель, яка характеризує «плато кар'єри» для чотирьох категорій працівників, представлено в табл. 6.1.


Таблиця 6.1

Плато кар’єри

Рівень оцінки


діяльності

Імовірність подальшого просування

Мала

Велика

Високий

«Надійні люди»

«Зірки»

Низький

«Застиглі»

«Прибульці»

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка