Конспект лекцій Черкаси 2009 Видання здійснено за фінансової підтримки громадської



Сторінка7/11
Дата конвертації18.03.2016
Розмір2.49 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Основні характеристики чотирьох категорій працюючих у концепції «плато кар’єри»:

- «надійні люди» працівники високого рівня, «плато кар'єри», що має солідну висоту, але просування, швидше за все, не передбачається;

- «застиглі» працівники з обмеженим потенціалом для просування, працюють з меншою віддачею, ніж передбачалося;

- «зірки» працівники високого рівня з можливостями для просування, яке відбувається стрімко;

- «прибульці» працівники з високим потенціалом для просування.

Практика показала, що працівники часто не знають своїх перспектив у даному колективі. Це говорить про погану організацію роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.

Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Японська система довічного наймання — це одна з форм гарантованої зайнятості. Нині у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують також інші, крім зазначених вище, причин:

- страх бути звільненим створює нервову обстановку і знижує продуктивність праці;

- страх, що використання нового обладнання призведе до скорочення робочих місць, гальмує технічний розвиток виробництва;

- велика плинність кадрів обходиться організації дорого, особливо в тих випадках, коли йдеться про висококваліфікований персонал.


2. Етапи кар’єри співробітника в організації. Кар’єрограма

На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби (табл. 6.2).

Таблиця 6.2

Етапи кар’єри працівника


Етап кар'єри

Віковий період

Коротка характеристика

Особливості мотивації (по Маслоу)

1. Попередній

До 25 років

Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності

Безпека, соціальне визнання

2. Становлення

До 30 років

Освоєння роботи, розвиток професійних навичок

Соціальне визнання, незалежність

3. Просування

До 45 років

Професійний розвиток

Соціальне визнання, самореалізація

4. Завершення

Після 60 років

Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни

Утримання соціального визнання

5. Пенсійний

Після 65 років

Заняття іншими видами діяльності

Пошук самовираження в новій сфері діяльності


Попередній етап включає навчання у школі, отримання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних місць роботи у пошуках виду діяльності, який задовольняє її потреби і відповідає її можливостям. Якщо вона одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження як особистості, людина піклується про безпеку існування.

Далі починається етап становлення, який триває приблизно п'ять років — від 25 до 30 років. Протягом цього періоду працівник освоює професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба в отриманні незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, здоров'я. Звичайно, в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вищий від прожиткового мінімуму.


Етап просування триває від 30 до 45 років. Протягом цього періоду відбувається процес підвищення кваліфікації, просування по службі. Відбувається нагромадження практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні вищого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження людини як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці й турботі про здоров'я.

Етап збереження характеризується закріпленням досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові сходинки. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе й оточуючих, які досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходів (наприклад, участь у прибутках, капіталі інших організацій, акцій, облігацій).

Етап завершення (60-65 років). Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до виходу на неї. У цей період відбуваються активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на вивільнювану посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри і такі люди все менше одержують задоволення від роботи і відчувають психологічний і фізіологічний дискомфорт, самовираження і повага до себе та інших подібних людей у них досягає найвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені у збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходів, що замінили б їм заробітну плату даної організації при виході на пенсію і були б гарним доповненням до пенсійної допомоги.

На останньому — пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) довершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації чи були просто хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.). Стабілізується повага до себе і таких же побратимів. Але фінансове положення і стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійною турботу про інші джерела доходів і здоров'я.

Для того щоб керувати кар'єрою, необхідний більш детальний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Для цього в організаціях, зацікавлених в ефективному управлінні кар'єрою, проводяться спеціальні дослідження.

Окремі результати досліджень оформляють у вигляді кар'єрограм, які дають змогу наочно простежити шлях, пройдений кар'єрними сходами, і кваліфікаційні характеристики — вимоги до окремих посад. На рис. 6.2 представлено структуру особистого життєвого плану кар'єри, зміст особистого життєвого плану керівника (кар'єрограми).


Рис. 6.2. Приблизна структура особистого життєвого плану кар’єри керівника

Багато людей розглядають багатосценарні варіанти розвитку кар'єри, подібно до того, як аналітики завжди розглядають декілька варіантів економічних і демографічних прогнозів. Один сценарій припускає найсприятливіший розвиток подій, інший передбачає перешкоди і складнощі, на які природно очікувати (окрім force majeure). Можна розглянути і декілька проміжних варіантів.

Сам процес роботи над такими планами і прогнозами є дуже цінним, оскільки готує людину до різних поворотів долі. Попереджений - значить озброєний. Роздумуючи над різними сценаріями, людина знаходить нові рішення, будує додаткові лінії захисту, готує себе до відходу на наперед підготовлені позиції або обхідних маневрів. Це можна порівняти з командно-штабними іграми у рамках військових навчань. Той, хто розробляє правильну стратегію і здатний до тактичного маневру, неодмінно отримає перемогу.



Умови кар'єри. Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема:

- вищий рівень кар'єри — вища посада, що існує в конкретній розглянутій організації;

- протяжність кар'єри — кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищого рівня;

- показник рівня позиції — відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

- показник потенційної мобільності — відношення (у певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Дуже важливим етапом у кар’єрі є її планування. Планування кар'єрице поєднання прагнення особистості до кар'єри, тобто послідовність певних робіт, з можливостями, що є в організації. Ці два процеси взаємозалежні. Планування кар'єри передбачає визначення способів, за допомогою яких можна досягти бажаного результату, а в контексті планів кар'єри фази кар'єри – це способи досягнення поставлених кар'єрних цілей.



Планування кар'єри – процес визначення мети, якої співробітник хоче досягти у процесі професійної діяльності. Головним завданням планування і реалізації кар'єри є досягнення об'єднання цілей організації з інтересами окремого працівника, формування критеріїв просування і обґрунтованої оцінки реального кар'єрного потенціалу.

Фази кар'єрипослідовність робіт або положень, пов'язаних із прогресом у певній кар'єрі. Фази кар'єри є важливим внеском у планування людських ресурсів: потреби майбутнього персоналу організацій залежать від запланованого руху співробітників службовими сходами. Але повне об'єднання потреб організації й особистості при створенні фаз кар'єри неможливе, зате можливе систематичне планування кар'єри.

Концепція шляху кар'єри містить ідею руху в організації вгору за одним „шляхом” – як правило, управлінським або лінійним. Працівникам, що знаходяться в штаті, часто не дають рухатися вгору, поки вони не залишать своєї спеціальності і не перемістяться на лінійну посаду. Організації починають розуміти важливість численних шляхів так само, як і важливість планування.



Індивідуальний кар'єрний план (кар'єрограма) – інструмент керування кар'єрою; опис оптимального шляху розвитку співробітника для заняття ним бажаної позиції в організації.

Кар'єрограма дає уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст, які знання, уміння і навички він повинен одержати. Вона ж дозволяє більш точно визначити особисту ефективність співробітника, оцінити його діяльність за пройдений фіксований період роботи.



Кар’єрограма – це графічний опис того, що повинно відбуватися чи відбувається з людьми на різних етапах кар’єри. Кар’єрограма складається із двох частин Перша частина містить перелік посад по висхідній лінії, які працівник може займати протягом свого трудового життя із зазначенням строків заняття посад і років. Друга містить характеристику форм і методів професійного навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки із зазначенням строків проходження навчання, які необхідні для професійного росту

Один із розділів у книзі Харві Маккея "Акулостійкі" називається "Що спільного у Лі Якокки, Лучано Паваротті, Бориса Єльцина і д-ра Олівера Сакса з десятками мільйонів звичайних американців?". Він пише про те, що кожний з них пережив незаслужене звільнення. Це не гріх. Не ганьба. Це може трапитися з кожним. Удари долі, що порушують ваші плани, не повинні примусити вас відмовитися від цих планів. Слід тверезо проаналізувати ситуацію. Як правило, вона не виявляється безвихідною. Скоригуйте свій план із врахуванням проблем, що виникли, і продовжуйте здійснювати його.



Керуючи кар'єрою в процесі роботи, необхідно пам'ятати такі правила:

- не гайте часу на роботу з безініціативним, безперспективним керівником, станьте потрібним ініціативному, оперативному керівнику; розширюйте свої знання, здобувайте нові навички; готуйте себе до займання більш високооплачуваної посади, що стає (чи стане) вакантною;

- пізнайте та оцініть інших людей, важливих для вашої кар'єри (батьків, членів своєї родини, друзів);

- складайте план на добу і на весь тиждень, у якому залишайте місце для улюблених занять;

- пам'ятайте, що все в житті змінюється: ви, ваші заняття і навички, ринок, організація, навколишнє середовище, вміння оцінити ці зміни – важлива для реалізації кар'єри якість;

- ваші рішення у сфері кар'єрного росту практично завжди є компромісом між бажаннями й реальністю, між вашими інтересами та інтересами організації;

- ніколи не живіть минулим: по-перше, минуле відбивається в нашій пам'яті не таким, яким воно було насправді; по-друге, минуле не повернеш;

- не допускайте, щоб ваша кар'єра розвивалася значно швидше, ніж у інших, звільняйтеся, як тільки переконаєтесь, що це необхідно;

- думайте про організацію як про ринок праці, але не забувайте про зовнішній ринок праці;

- не нехтуйте допомогою організації у працевлаштуванні, але в пошуках нової роботи покладайтеся насамперед на себе.


3. Система службово-професійного просування

Службово-професійне просування — це серія поступальних переміщень за різними посадами, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними й горизонтальними.

Поняття «службово-професійне просування» і «кар'єра» — близькі, але не тотожні. Термін «службово-професійне просування» є найбільш звичним для нас, оскільки термін «кар'єра» у нашій спеціальній літературі і на практиці до останнього часу фактично не використовувався. Збіг наміченого шляху службово-професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є швидше виключенням, ніж правилом.



Система службово-професійного просування — це сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, які використовують у різних організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: фахівця й керівника. Останнє, у свою чергу, має два напрями: просування функціональних керівників і лінійних керівників.

Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних, етапів:

1) робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших вузів;



  1. робота з молодими фахівцями, прийнятими до організації. Молодим фахівцям призначається випробовувальний термін (від одного до двох років), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (детальне ознайомлення з організацією);

  2. робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, керівники ділянок) приєднується також частина працівників, як; закінчили вечірні й заочні вузи, успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування;

  3. робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. На даному етапі до вже сформованої групи молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їхні заступники. Робота будується за індивідуальними планами. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування по службі;

  4. робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади – це складний процес. Серед труднощів — вибір кандидата, який відповідає багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію. Він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях.


4. Робота з кадровим резервом

Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, які мають здібності до управлінської діяльності, відповідають вимогам посади того чи іншого рангу, пройшли відбір і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Формування кадрового резерву ґрунтується на таких принципах:

- актуальність резерву — потреба в заміщенні посад має бути реальною;

- відповідність кандидата посаді й типу резерву — вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на визначеній посаді;

- перспективність кандидата — орієнтація на професійне зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не лише загальні, але й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник.



Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

- керівники апарату, дочірніх акціонерних товариств і підприємств, головні й провідні спеціалісти;

- фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

- молоді фахівці, які успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів — усі фахівці підприємства, наступний — заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.

Робота з резервом передбачає такі етапи:


  1. аналіз потреби в резерві;

  2. формування і складання списку резерву;

  3. підготовка кандидатів.

Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, необхідно:

- спрогнозувати зміну структури апарату;

- удосконалити просування працівників по службі;

- визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

- визначити ступінь насиченості резерву кожної посади або групи однакових посад (скільки кандидатур із резерву припадає на кожну посаду чи їхню групу).

У результаті стає можливим визначення поточної і перспективної потреби в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:

- потребу підприємства в кадрах управління на найближчу чи більш тривалу перспективу (до п'яти років);

- фактичну чисельність підготовленого на даний момент резерву кожного рівня, незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований до резерву;

- приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв'язку з виїздом в інший район та ін.;

- кількість тих, хто звільнився в результаті зміни структури управління, керівників, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і коригуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого вдосконалення роботи щодо формування резерву при складанні його списків необхідно враховувати такі найважливіші моменти:

- категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціації резерву залежно від особливостей виробництва;

- можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором має бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання по службі за всіма оцінюваними якостями;

- персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення визначеної категорії кадрів.



Для формування списку резерву використовуються такі методи:

- аналіз документальних даних: звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників та інших документів;

- інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом або запитальником чи без визначеного плану для виявлення потрібних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки тощо);

- спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті та ін.);

- оцінка результатів трудової діяльності: продуктивності праці, якості виконуваної роботи тощо, показників виконання завдань керованим підрозділом за період, який найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

- метод заданого угрупування працівників — порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади добирається кандидат або під задану структуру робочої групи добираються конкретні люди. Цей метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм: усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді найбільш вагомими факторами й критеріями, які підлягають урахуванню, є:

- мотивація праці: інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику;

- професіоналізм і компетентність: освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і вміння їх аналізувати, вміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;

- особистісні якості і потенційні можливості: високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна та емоційна стійкість, моторні характеристики і т. д.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:


  1. загальна — включає теоретичну підготовку — відновлення й поповнення знань за окремими питаннями науки й практики управління підприємством; підвищення освіти кандидатів, зарахованих до резерву, пов'язаного з їхньою колишньою (базовою) підготовкою, навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління виробництвом. Форма контролю — здача іспиту (заліків);

  2. спеціальна — передбачає поділ усього резерву за спеціальностями. Підготовка, яка поєднує теорію і практику, здійснюється в таких напрямах: ділові ігри із загальнотехнічних і спеціальних проблем, вирішення конкретних виробничих завдань за спеціальностями. Форма контролю — розробка конкретних рекомендацій щодо поліпшення виробництва і їхній захист;

  3. індивідуальна — включає конкретні завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого до резерву, за такими напрямами: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми керівниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємства. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.
5. Підготовка керівників

Підготовка керівних кадрів зводиться до розвитку навичок та умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільш часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування. За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити, які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних й функціональних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш придатну кваліфікацію для того, щоб обіймати ту чи іншу посаду, а хто має необхідність у навчанні та перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, обраних до можливого просування по службі чи переводу на інші посади.

Підготовка керівних кадрів взагалі ведеться для того, щоб керівники опанували уміння та навички, необхідні для реалізації цілей організації. Другою причиною є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійне зростання, успіх, перевірка своїх сил.

Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу в США відзначали велику розбіжність між їхніми власними очікуваннями стосовно зростання та просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці сподівання мають для людини велике значення, то вона звичайно, звільняється з такої роботи. Немає потреби говорити про небажаність плинності управлінських кадрів унаслідок високої вартості їх наймання та адаптації в організації. Заміна такого службовця може обійтися в кілька його місячних окладів.

Більшість організацій при роботі з резервом керівників виділяють дві групи - спадкоємців чи дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з погляду добору, так і з погляду розвитку.

Спадкоємці чи дублерице кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, що готові до роботи на цих посадах у даний момент або будуть готові до цього в найближчому майбутньому. Підготовка спадкоємців являє собою складний багатоступінчастий процес, див. рис. 15, що вимагає постійної уваги з боку вищого керівництва, фахівців з людських ресурсів, підтримки керівників підрозділів. Далеко не всі сучасні організації ефективно керують цим процесом, багато хто дотепер вирішує проблему наступності в керівництві в оперативному порядку в момент необхідності заміщення ключової посади (рис. 6.3).

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, які справляють особливий вплив на діяльність компанії. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників філій і підрозділів). Кількість і конкретний склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації. У великих міжнародних компаніях їх кількість коливається між 30 і 150-200.

На цьому ж етапі ведеться підготовка плану звільнення ключових посад. Відділ людських ресурсів разом з керівником організації ретельно аналізують сформовану ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров'я співробітників, що обіймають ключові посади і визначають терміни звільнення кожної з них.

На наступному етапі складається портрет керівника, який передбачає: загальні характеристики керівника, характеристики ефективного керівника даної організації і здібності, необхідні для роботи на даній посаді.

Підбір кандидатів до резерву керівників здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом людських ресурсів в умовах конфіденційності. Підбір здійснюється стосовно конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв: відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для даної посади (визначається методами експертних оцінок і психологічного тестування); результатів роботи на посаді в даний момент й на обійманих раніше посадах (визначаються за підсумками атестації); ступеня готовності кандидата (оцінюється потенціал кандидата як його відповідність портрету ідеального співробітника). При цьому на кожну посаду в резерві бажано мати принаймні два кандидати; другий завжди необхідний для запобігання критичних ситуацій і стимулювання до ефективної роботи першого кандидата.

Підготовка планів розвитку розробляється на основі зіставлення характеристик кожного резервіста із портретом ідеального співробітника для даної посади. Для проведення цього зіставлення необхідно оцінити кандидата за тими параметрами, що є критичними для даної посади, тобто за складовими портрета ідеального співробітника (як правило, це - вирішення проблем, стратегічне планування, лідерство, управління співробітниками, взаємодія з колегами, організація та координація ресурсів, відповідальність і досягнення цілей, комунікація і т. ін.). Подібна оцінка проводиться за допомогою тестування або експертних оцінок: кожному з критеріїв відповідає певна кількість балів (від «0» до «1»; «1» - цілком компетентний, тобто має повну відповідність ідеальному керівнику).

Реалізація планів підготовки спадкоємців вимагає участі трьох сторін - самого співробітника, відділу людських ресурсів і вищого керівництва організації. Розвиток передбачає насамперед активну участь самого спадкоємця, без його мотивації і зусиль навіть досконалий план підготовки буде приречений на невдачу. Безпосередній вплив на мотивацію спадкоємця здійснює керівник. Роль відділу кадрів полягає у здійсненні загального контролю за функціонуванням процесу підготовки спадкоємців.

Наступний етап – оцінка прогресу розвитку спадкоємця: щорічно керівник разом з директором із людських ресурсів проводить формальну оцінку прогресу кожного зі спадкоємців. У ході оцінки відбувається детальне обговорення роботи спадкоємця на обійманій посаді, реалізація плану індивідуального розвитку, а також оцінка ступеня готовності зайняти ключову посаду.

У випадку звільнення ключової посади керівництво організації проводить обговорення готовності спадкоємців і приймає рішення про призначення.

Після призначення спадкоємця на нову посаду починається найбільш важкий етап – період адаптації. У цей час працюючий на новій посаді співробітник гостро потребує допомоги (інформаційної, організаційної, моральної) з боку керівників, колег та підлеглих.

Крім підготовки спадкоємців, організації проводять процес виявлення та розвитку молодих співробітників з лідерським потенціалом.

Молоді співробітники з потенціаломце люди, що в перспективі можуть зайняти керівні посади в організації. На сьогодні існує безліч визначень і ще більше назв, для цієї групи осіб в українській мові починає утверджуватися термін «хай-по».

Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що мають потенціал для заняття через 10-20 років ключових посад в організації.

На відміну від роботи зі спадкоємцями підготовка співробітників з потенціалом не має цільового характеру: організація готує їх до заняття не певної посади, а керівної посади взагалі. Це пов'язано з тим, що хай-по знаходяться на ранній стадії розвитку своєї кар'єри і ще не змогли достатньою мірою розкрити свій потенціал стосовно якоїсь однієї сфери діяльності організації.

Ключову роль у визначенні співробітників з потенціалом відіграють працівники відділу кадрів, що повинні мати професійні навички раннього визначення потенціалу та прогнозування. Для прийняття на роботу хай-по багато організацій створюють спеціальні програми розвитку тривалістю в декілька років, що передбачають роботу на різних посадах та в різних підрозділах, спеціалізоване професійне навчання тощо.

Система роботи з молодими співробітниками, що мають лідерський потенціал, може стати важливим фактором підвищення ефективності управління будь-якою організацією. Однак для цього даний процес має бути добре продуманий і відповідати стратегічним цілям розвитку організації та її культури.

Одним із резервів управлінських кадрів є жінки. У багатьох організаціях створюються програми з підготовки керівних кадрів та їх просування по службі, які націлені на залучення жінок як джерела поповнення управлінських кадрів.

Деякі з програм, розроблені американськими компаніями, спрямовані на збільшення частки жінок-менеджерів і підвищення ефективності їх роботи. Ці програми передбачають:



  1. розвиток належного розуміння специфіки поведінки чоловіків та жінок на робочому місці;

  2. надання допомоги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і соціально-етичних бар'єрів на шляху до виконання керівних ролей;

  3. навчання прямому і твердому стилю спілкування з чоловіками і жінками;

  4. навчання методам створення «мережі підтримки» і розвитку основи влади в організації;

  5. участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.



Питання для самоперевірки

  1. Що таке кар'єра?

  2. Які особливості трудової кар'єри?

  3. Дайте визначення ділової кар'єри.

  4. Дайте характеристику видів кар'єри.

  5. Як проводиться планування кар'єри та які її особливості?

  6. Розкрийте зміст етапів кар'єри менеджера.

  7. Що таке система службово-професійного просування персоналу?

  8. Розкрийте зміст етапів системи службово-професійного просування персоналу.

  9. У чому полягають особливості схеми службового зростання працівника управління в Японії?

  10. Яка роль експертного листа при формуванні резерву управлінського персоналу?

  11. Назвіть основні вимоги, які висувають до претендента на посаду керівника підрозділу організації.

  12. Які етапи формування резерву кадрів ви знаєте?

  13. Охарактеризуйте структуру плану роботи з резервом керівних кадрів.

  14. У чому полягає процес планування й підготовки резерву керівників організації?

  15. Хто такі дублери і хай-по?


Реферати

    1. Управління діловою кар’єрою в організації.

  1. Психологічні аспекти навчання персоналу та розвитку кар’єри.

  2. Управління службово-професійним просуванням персоналу в організації.

  3. Кар’єра Генрі Форда.

  4. Лі Якокка – один з найбільш відомих і успішних менеджерів ХХ століття.

  5. Кар’єра сучасного управлінця (на прикладі конкретної особистості за вибором студента).

  6. Формування кадрового резерву підприємства.

  7. Підготовка керівників.

  8. Жінка і кар’єра.

  9. Готовність до керівної посади.


Тема 8. Стимулювання і мотивація праці
1. Сутність мотивації, економічні аспекти збагачення праці

2. Типи і види винагород. Сутність і види стимулювання


3. Партисипативне управління


4. Технологія побудови компенсаційної системи
1. Сутність мотивації, економічні аспекти збагачення праці

Керівники завжди розуміли, що необхідно спонукати співробітників до праці, проте вважали, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Засоби зацікавленості людини в праці існували багато століть. Але прийшли нові часи, і традиційних засобів стало недостатньо. Вчені почали вивчати природу мотивації людини до праці.



Мотивація – це процес спонукання себе та інших для досягнення особистих цілей або цілей організації. В мотиваційному процесі використовують поняття мотиву та стимулу.

Стимул – зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення мети. Стимулом може бути моральна винагорода, але найчастіше – матеріальна.

Політика “батога та пряника” переважала в суспільстві, де основною метою людини було вижити, де матеріальні стимули були рушійною силою, яка спонукала до праці. Але чим краще ставало життя людини, тим частіше простий “пряник” не примушував працювати краще. Тому багато фахівців у галузі менеджменту почали шукати нові рішення проблеми мотивації у психологічному аспекті.

У концепції збагачення праці важливе місце (з економічної точки зору) займають питання стимулювання і мотивації праці. Адже участь людини в суспільних і виробничих відносинах визначається її бажаннями, можливостями й мотивацією або спонуканням до вирішення поставлених перед нею цілей.

У зв'язку з цим одним із основних завдань у системі управління персоналом є створення ефективної мотиваційної системи (мотиваційного середовища, мотиваційного поля), яка буде сприяти активній, ефективній і продуктивній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань. Мотиваційна система являє собою компоненти, інструменти й методи, які спонукають працівника чи групу працівників до трудової виробничої діяльності шляхом впливу на властиві йому компоненти праці. У той же час варто врахувати, що мотивація нерозривно пов'язана із системою стимулювання праці, а це ефективно лише тоді, коли сучасний керівник (менеджер) уміє визначити той рівень виконаної роботи, якому відповідає його оплата і системи додаткових винагород.

Система стимулів для кожної категорії працюючих пов'язана з формуванням рівня оплати праці, участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг тощо. По суті, система винагород є еквівалентом статусу та офіційного визнання конкретних працівників. Ефективність мотивації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до формування системи винагород різних категорій працюючих, а також і в межах окремих категорій персоналу.

Ефективна мотивація передбачає побудову конкурентоспроможної системи винагород для груп працюючих (окремих працівників), цінних для організації за рівнем кваліфікації, дефіцитності професії та іншими факторами.



Поняття компенсаційної системи передбачає необхідність компенсувати певні внески з боку співробітника в діяльність і розвиток компанії. Це може бути прибуток, принесений компанії, витрачений час, зусилля, знання, нерви, його лояльність стосовно компанії, використання особистого автомобіля в службових цілях і багато чого іншого. Необхідно точно визначити ті фактори, які компанія передбачає компенсувати своїм співробітникам. Виплати за кожний із них є складовими частинами компенсаційного пакета.

Компенсаційна система в цілому складається з грошової винагороди і соціальних трансфертів.

Винагорода орієнтована на утримання співробітників і підвищення конкурентоспроможності компанії на ринку в питаннях оплати праці і зовнішнього іміджу з точки зору її прибутковості, стабільності. У даний час у компанії як постійні трансферти використовуються значні транспортні пільги, харчування і надання послуг хімчистки для всіх категорій, медичне страхування залежно від посади співробітника. Отже, постійна частина грошової винагороди є сумою базового окладу і надбавок, іншими словами, це сума ціни посади і поведінки співробітника.

Соціальні трансферти. Дотепер багато керівників говорять про те, що немає сенсу надавати співробітникам якісь вартісні, витратні для компанії пільги, якщо їх можна просто компенсувати грошима. Проте надання пільг обумовлене декількома причинами. По-перше, очевидно, що задоволеність заробітною платою залежить від балансу між очікуваною винагородою і реально отриманим, і якою б не була зарплата, через деякий час вона перестає задовольняти людину. Цей процес нескінченний. У той же час люди хочуть одержувати більшу кількість грошей для того, щоб змінити якість життя, підвищити рівень комфорту. Комфорт — це гарний сервіс. При цьому надмірна увага до комфорту призводить до зміщення уваги вбік невпорядкованості тих чи інших побутових питань на шкоду вирішенню виробничих завдань. Виплачуючи соціальні пільги, компанія дає своїм співробітникам зрозуміти, що знає і намагається вирішити конкретні проблеми, які стоять перед ними, змінюючи не рівень доходу, а рівень комфорту. По-друге, це спосіб компанії конкурувати з іншими в питаннях утримання співробітників: у той час, як обсяги грошових виплат на ринку балансують на приблизно однаковому рівні, конкуренція здійснюється за рахунок надання додаткових пільг. Соціальні трансферти покликані також підвищити лояльність співробітників стосовно компанії, порівнюючи їх із людьми, які працюють в інших організаціях. На відміну від грошової винагороди, соціальні пільги виплачуються з прибутку.
2. Типи і види винагород. Сутність і види стимулювання

Стимулювання праці — це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Одночасно воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що надає співробітнику можливості реалізувати себе як особистість і як працівника одночасно. Стимулювання виконує економічну, моральну й соціальну функції.

Економічна функція виражається в тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, а це веде до підвищення продуктивності праці і якості продукції.

Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції та історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім того, формування потреб (а в підсумку і розвиток особистості) визначається формуванням і стимулюванням праці в суспільстві.

Стимул часто характеризується як вплив на працівника ззовні (збоку) з метою спонукання його до ефективної діяльності. У стимулі закладений певний дуалізм, який полягає в тому, що, з одного боку (з позицій адміністрації підприємства), він є інструментом досягнення мети (підвищення продуктивності праці співробітників, якості виконуваної ними роботи та ін.), а з іншого (з позицій працівника), — стимул є можливістю одержання додаткових благ (позитивний стимул) чи їхньої втрати (негативний). У зв'язку з цим можна виділити позитивне стимулювання (можливість володіння чим-небудь, досягнення чого-небудь) і негативне (можливість втрати будь-якого предмета потреби).

Коли стимули проходять через психіку і свідомість людей і починають рухати ними, вони стають внутрішніми спонукальними причинами або мотивами поведінки працівника. Мотиви — це усвідомлені стимули. Стимул і мотив не завжди узгоджуються між собою, але між ними немає «китайської стіни». Це дві сторони, дві системи впливу на працівника, спонукання його до визначених дій. Тому стимулюючий вплив на персонал спрямований переважно на активізацію функціонування працівників підприємства, а мотивуючий — на активізацію професійно-особистісного розвитку працівників. На практиці необхідне поєднання механізмів сполучення мотивів і стимулів праці. Але важливо розрізняти стимуляційні й мотиваційні механізми поведінки працівників та адміністрації підприємств, усвідомлювати важливість їхньої взаємодії і взаємозбагачення.

Стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними. До першої групи відносяться грошові (заробітна плата, премії та ін.) і негрошові (путівки, безкоштовне лікування, транспортні витрати та ін.) стимули. До другої групи можна віднести соціальні (престижність праці, можливість професійного і службового зростання), моральні (повага з боку оточуючих, нагороди) і творчі (можливість самовдосконалення і самореалізація) стимули.

До форм стимулювання належать матеріальна винагорода й додаткові стимули.

Заробітна плата — найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівників, але при цьому заробітна плата в більшості випадків не перевищує 70 % доходу працівника; ґрунтується на базовому окладі.

До форм матеріального стимулювання, крім заробітної плати, можна віднести бонуси. Їх розмір пов'язаний з ефективністю роботи як окремого індивіда, так і компанії в цілому. Бонуси заміняють у багатьох випадках тринадцяту зарплату, їм передує оцінка чи атестація персоналу. У деяких організаціях бонуси становлять 20 % доходу співробітника за рік. Зростає важливість таких стимулів, як участь у прибутках і в акціонерному капіталі.

Нематеріальні стимули також здобувають популярність не лише тому, що ведуть до соціальної гармонії, але й тому, що надають можливості ухилення від сплати податків.

До нематеріальних стимулів відносяться такі основні форми, як оплата транспортних витрат, знижки на купівлю товарів фірми, медичне обслуговування, страхування життя, оплата тимчасової непрацездатності, відпустка, пенсії і деякі інші.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка