Конспект лекцій Черкаси 2009 Видання здійснено за фінансової підтримки громадської



Сторінка8/11
Дата конвертації18.03.2016
Розмір2.49 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

3. Партисипативне управління


Партисипативне управління — це програми винагороди за працю, які мають на меті підсилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їхніх повноважень у діяльності фірми, їх також називають виробничою демократією або економікою участі.

Ефективність мотивації істотно залежить від дієвості систем участі персоналу в доходах, прибутках, власності та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізовуватися самостійно, але найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії).

Партисипативне управління базується на визнанні взаємних інтересів усіх членів фірми, що сприяє інтеграції цих інтересів і посиленню зацікавленості працівників у результатах праці.

Партисипативне управління існує в таких формах:

- участь працівників у доходах;

- участь працівників у прибутках і власності;

- участь працівників в управлінні.



Участь працівників у доходах — це програма мотивування скорочення витрат фірми за встановленими критеріями: зниження витрат на оплату праці і витрат робочого часу на одиницю продукції, поліпшення якості продукції та ін. Ця програма сприяє посиленню трудової активності, орієнтує працівників на координацію діяльності і взаємодію, долає недоліки спеціалізації. Ця форма участі найбільш ефективна у порівняно невеликих і стабільних фірмах, де добре видно існуючі між підрозділами взаємозв'язки, є можливість контролювати витрати і розробляти стандарти діяльності. Іноді працівники беруть участь не лише в доходах, але й у збитках фірми.

Участь працівників у прибутках і власності представляє програму їхнього мотивування шляхом розподілу деякої частини прибутку між ними або за підсумками роботи у формі обумовлених виплат (премій), або після закінчення визначеного терміну відповідно до угод про довірче управління акціями, які належать пра­цівникам.

Ця система участі найбільш ефективна у фірмах, які одержують високий прибуток, що дає змогу встановлювати істотні заохочення для працівників. Крім цього, система визнається ефективною, коли застосовується для менеджерів і фахівців, які своїми рішеннями істотно впливають на діяльність фірми. Для фірми ця форма особливо ефективна, оскільки дає можливість змінювати розміри заробітної плати під час пристосування до кон'юнктури ринку. Якщо прибуток фірми знижується, це дозволяє їй обґрунтовано знижувати виплати працівникам, і навпаки.

Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, у першу чергу, розподіл між ними й компанією того додаткового прибутку, який отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства (організації) або виробничої ділянки, тобто групова чи колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не окремі.

З огляду на те, що особисті й корпоративні інтереси мають різну спрямованість, при розробці методів мотивації праці варто використовувати векторну направленість, визначаючи пріоритети. Одним із таких напрямів є стимулювання колективних результатів праці, що пов'язано насамперед із необхідністю забезпечення конкурентоспроможності підприємства, прагненням до мінімізації витрат і відповідно до зменшення собівартості продукції, реструктуризації, зростання продуктивності, що логічно веде до ув'язування оплати праці з кінцевими результатами діяльності.



Серед систем групової мотивації, варто виділити найбільш відомі системи Скенлона, Ракера, Імпрошеар, оскільки дані методи стимулювання й розподілу прибутку пов'язані із зростанням продуктивності

1. Система Скенлона заснована на зниженні зарплатомісткості продукції за рахунок економії зарплати порівняно з нормативом і на розподілі між працівниками й компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно — вироблення в розрахунку на одного працівника. Існує кілька різновидів системи Скенлона. Розглянемо одну з них. Проводиться комплекс розрахунків, при цьому спочатку визначається базова частина фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У разі зменшення даного показника за визначений період часу, коли частина фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою від базової величини, сума економії, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації), і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється в пропорції 1:3 між компанією і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20 % надходить до резервного фонду, а залишок розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску до збільшення обсягів праці (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на ділянках, де компонент живої праці найбільш значимий. Система Скенлона ґрунтується на тому, що цілі компанії та особисті цілі працівників знаходяться у відповідності, підтримується високий рівень зацікавленості працівників у високопродуктивній праці. Умовою використання цієї системи є нормальні міжособистісні відносини і тісна взаємодія працівників та управлінських ланок.

2. Система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Фактично вона передбачає виплату премій за зниження частки витрат на оплату праці в складі доданої вартості. Ця система схожа на систему Скенлона. Але принципова відмінність її полягає в методі досягнення нормативного співставлення чи індексу економічної продуктивності. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання. Ця система передбачає встановлення «стандарту Ракера» — частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Він визначається як середня величина за ряд років. Підвищення продуктивності роботи стимулюється на основі скорочення частини заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії підвищується продуктивність праці, то частина фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж «стандарт Ракера». Обсяг преміального фонду визначається у такому порядку:

а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать на «стандарт Ракера»;

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

в) різниця і є частиною прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва. Частина розрахованого прибутку (1/3), як правило, йде в резервний фонд, а 2/3 — на щомісячний розподіл. Наприкінці звітного періоду сума резерву розподіляється між працівниками.

Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей.

3. Система Імпрошеар ґрунтується на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), витраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу. Спочатку визначається базовий норматив — кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Для кожного виду продукції встановлюється свій норматив часу. Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом. Недолік цієї системи в тому, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

«Безтарифна» система оплати являє собою форму розподілу доходу фірми і мотивації колективної праці на основі формування заробітної плати кожного працівника залежно від частки в колективному фонді оплати праці, розмір якого визначається за результатами діяльності підприємства; безтарифна система — це один із варіантів стимулювання працівників за результати діяльності підприємства. Існує безліч варіантів «безтарифної» системи, основою її є кваліфікаційний рівень, який характеризує фактичну продуктивність працівника. Кваліфікаційний рівень установлюється всім членам трудового колективу, визначається він як частка від розподілу фактичної зарплати працівника за минулий період на сформований по підприємству мінімальний рівень зарплати. Але узагальнюючи досвід її застосування на підприємствах, варто виділити такі загальні характерні риси:

- оплата праці кожного працівника залежить від фонду оплати праці, нарахованого за колективними результатами праці;

- визначаються коефіцієнти співвідношень чи вилки коефіцієнтів кваліфікаційних рівнів за професіями і посадами;

- для кожного працівника встановлюється його особистий коефіцієнт кваліфікаційного рівня, який визначає його трудовий внесок: базовий (умовно-постійний) і фактичний.

Безтарифна модель має використовуватися у невеликих трудових колективах, де працівники знають один одного, за умови чіткого визначення результатів роботи всього колективу і правильного, з точки зору працівників та адміністрації, визначення коефіцієнтів кваліфікаційного рівня (частки участі).

Системи участі в прибутках активізують діяльність працівників, тобто вони орієнтовані на виконання виробничих завдань.



Участь працівників в управлінні — це програма мотивування їх шляхом надання можливості брати участь в обговоренні і прийнятті рішень щодо діяльності фірми. Схеми такої участі здійснюються на різних організаційних рівнях:

- на рівні робочих груп (участь в управлінні здійснюється за допомогою обговорення і вироблення рішень членами цих груп, у рамках представлених повноважень гуртки якості в Японії);

- на інших організаційних рівнях (виробничих підрозділів і управління фірми в цілому) використовується принцип представництва, у ряді країн закріплений законодавчо. У Німеччині працівники включаються в наглядацькі ради і правління. Участь у профспілковій діяльності дає можливість визначати соціальну й кадрову політику підприємства. Використання схем участі в управлінні може викликати також такі проблеми:

- витрати на координацію і розподіл роботи (обговорення, збори);

- «розмивання» відповідальності під час колективного вироблення рішень;

- ізоляція групи від інших робочих груп, що викликає конфлікти і збої в роботі фірми.



Недоліки партисипативного управління:

1. Передача найманим робітникам прав приймати рішення стосовно політики фірми сприяє руйнуванню підприємницьких основ господарювання.



  1. Працівники схильні до ухвалення менш ризикованих рішень, а при розподілі доходу орієнтуються на збільшення зарплати, а не на інвестиції.

  2. Працівники уникають ухвалення інноваційних рішень.

  3. Працівникам важко пов'язати власні трудові зусилля з результатами діяльності фірми.

Переваги партисипативного управління:

  1. Долається відчуженість працівників від результатів праці і зміцнюється інтеграція членів фірми.

  2. Підвищується інформованість працівників про діяльність фірми, що сприяє її ефективності та усуненню конфліктних ситуацій.

  3. Зростає макроекономічна і макросоціальна стабільність.


4. Технологія побудови компенсаційної системи

Поняття компенсаційної системи передбачає необхідність компенсувати (винагородити) витрати з боку працівника на функціонування компанії. Побудова компенсаційної системи – складний процес. Основними труднощами у її формуванні є те, що вона визначається станом попиту та пропозиції на ринку праці, а також самою соціаль­но-економічною системою конкретного суспільства. Компенсаційна система, насамперед, спирається на мотивацію праці співробітника.



Технологію побудови системи мотивації ефективної праці можна представити у вигляді п'яти основних кроків.

Перший крок — це узгодження системи мотивації зі стратегією і цілями діяльності організації і ключових показників ефективності її роботи.

Другий — аналіз робочих місць (посад), який передбачає збір інформації про організацію (історія створення, напрям діяльності, організаційна структура, політика, цілі, завдання компанії, прийнята система компенсації тощо). Далі варто здійснити заходи, пов'язані зі збором інформації безпосередньо у співробітників на предмет займаної ними позиції, основного змісту робіт, форми звітності, необхідних кваліфікаційних вимог для виконання даного виду робіт і необхідного досвіду, умов наймання, контактів в організації та за її межами та ін.

Третій полягає в аналізі ринку праці й моніторингу досліджень, проведених у сфері компенсаційної політики, існуючих систем мотивації в організаціях, в аналогічних галузях, у виробництві продукції з ідентичними показниками. Це можуть бути підприємства з подібною історією створення, напрямами діяльності, організаційною структурою, продукцією, яка випускається та ін.

Четвертий — найбільш креативний етап технології побудови системи мотивації, оскільки його метою є розробка принципів рангування професій і посад залежно від складності виконуваних функцій, ступеня відповідальності, фізичних умов, необхідної кваліфікації і досвіду роботи тощо. Наступне завдання цього кроку — відповідно до принципів рангування персоналу створити тарифну систему, яка забезпечує до­тримання норм і гарантій, передбачених чинним законодавством.

П'ятий крок — на відміну від четвертого, у якому визначальне значення приділяється принципам економічної теорії, закладає психологічний початок, що насамперед обумовлено необхідністю стимулювати персонал упровадженням системи мотивації і нематеріальних факторів.

Аналіз сучасної практики щодо побудови таких систем доводить, що це не лише суто технологічна проблема, але й соціальна, оскільки в її основі лежить фінансове (грошове) і нефінансове (моральне і негрошове) стимулювання ефективної праці, соціальна спрямованість та інші фактори, комплексно використовувані в корпоративному менеджменті.

Формування компенсаційних систем повинна з одного боку, адекватно реагувати на зміни економічної кон'юнктури, обсягів виробництва і продажів, якості продукції, яка випускається, а з іншого — включати різноманітний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію працівників, розвиток їхньої творчої ініціативи і підприємництва, без чого в умовах ринку успішно працювати просто неможливо.

Першим кроком при визначенні рівня компенсації є узгодження системи мотивації зі стратегією і цілями діяльності організації і ключових показників її роботи.

Як справедливо відзначають Франсіс С. Гуіяр і Джеймс Н. Келлі у своєму бестселері «Перетворення організації», ефективні системи показників відбивають складну сукупність взаємозалежних критеріїв, які, у свою чергу, демонструють причинно-наслідкові зв'язки, що склалися всередині корпорації; у випадку збалансованої системи показників — цілі й контрольні показники у фінансових, споживчих, операційних і освітніх координатах. У зв'язку з цим система винагороди має відповідати зазначеним чотирьом групам цілей, залишаючись у той же час релевантною, тобто такою, що реально впливає на співробітників організації.

Як свідчить досвід передових закордонних фірм, стратегія діяльності організації впливає на вибір мотиваційного механізму стимулювання роботи працівників. Так, наприклад, у сучасних умовах на вітчизняних машинобудівних підприємствах основною стратегією обрана орієнтація на клієнта-замовника продукції і якісне задоволення його потреб. Виходячи з цього, у стратегії управління (а відтак — у побудові мотиваційної системи) передбачена спрямованість на якість продукції і послуг. Саме формування ключових показників ефективності діяльності підприємства (наприклад, прибутковість, зростання обсягів продажу, зростання обсягів виробництва товарної продукції, значення цих показників у розрахунку на одного працівника в динаміці, рентабельність інвестицій і додана вартість, збереження частки ринку, вартість продукції, розробка нових видів продукції, задоволеність споживача або клієнта тощо) сприяє забезпеченню дій мотиваційного механізму організації і визначає його пріоритети.

Мотивація і співвіднесення особистих цілей зі стратегією підприємства тісно взаємопов'язані. Кваліфікований персонал може зробити повноцінний внесок в ефективну роботу всієї організації лише в тому разі, коли він має доступ до необхідної інформації про цілі діяльності і стратегії фірми, а також створені умови мотивації ініціативної і творчої праці.

Система ключових показників, доведена до працівників, створює цілісну модель стратегії і дає змогу обрати мотиваційний механізм для стимулювання досягнень фірми.

Одне з питань, які заслуговують на увагу при побудові компенсаційних систем, – це здатність підприємства на основі формування і досягнення ключових показників виділити необхідну кількість засобів для того, щоб компенсаційна система була достатньою, щоб забезпечити задоволеність працівників і витрати покривалися доходами фірми.

Що стосується другого кроку — аналізу робочих місць (посад), — то вирішення викладених питань дуже актуальні для нових підприємств, організацій, а на діючих підприємствах зазвичай дана інформація вже є. Перед ними стоїть складніше завдання — аналіз робочих місць з ринкових позицій. При цьому виявляється, що кваліфікаційні вимоги для виконання того чи іншого виду робіт високі, і працівники не відповідають за своїми навичками, досвідом, знанням цим вимогам. Використання нової техніки, впровадження нових інформаційних технологій, автоматизація і комп'ютеризація робочих місць від робітника до керівника, впровадження нових програм удосконалення організаційних структур управління ставить завдання формування й підготовки висококваліфікованого працівника, який відповідає новим вимогам робочих місць. Прагнучи вижити і вийти переможцем у конкурентній боротьбі, підприємства підвищують кваліфікаційні вимоги як до працівників, так і до робочих місць. Традиційний поділ працівників на дві групи — інтелектуальні (топ-менеджери, керівники вищої і середньої ланки, керівники) і фізичні (безпосереднього виготовлення продукції і надання послуг) — уже не актуальний.

У багатьох сферах виробництва механічна рутинна праця автоматизована. Автоматизовані робочі місця, системи з використанням комп'ютерів, які контролюють виробничі процеси, замінили ручну працю, а виконання роботи з тими ж трудовитратами не задовольняє підприємство, оскільки ринок вимагає безперервного вдосконалення і руху вперед. Адже навіть на робочому місці, де безпосередньо виготовляється продукція з використанням сучасних технологій, завжди є місце для творчості, тому й завдання з мотивації праці полягає в тому, щоб не просто мотивувати виготовлення продукції, а направити її на те, щоб кожен працівник робив внесок у процес створення цінності продукції, використовуючи свої знання, творчі здібності і наявну інформацію. Як відзначають західні фахівці у сфері менеджменту, «завдання і функції мотивації полягають у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язків і погоджуючись із планом». Отже, здійснення цього кроку підтверджує, що мотивація, тобто формування внутрішнього спонукання до дій, є сукупністю внутрішніх і зовнішніх потреб працівника та організації, постійно змінюючись і трансформуючись.

Збір інформації у співробітників з питань займаних ними позицій щодо фірми, методів управління і задоволеності працею проводиться, як правило, з використанням опитувань і анкетування, особистих співбесід і контактів керівників із підлеглими. Характеристика, зміст робіт, пропоновані вимоги до кваліфікаційного рівня і відповідальності викладаються у довідниках кваліфікаційних характеристик професій робітників і посад керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців, які в Україні затверджені наказами Міністерства праці і соціальної політики і складаються з розділів за видами економічної діяльності. Вони містять показники та ознаки, які наближають їх із методологічної, методичної і нормативно-практичної сторін до національних видань інших країн і враховують рекомендації виконавчих органів Міжнародної організації праці. З урахуванням конкретних завдань та обов'язків на підставі зібраної інформації у керівників і працівників підрозділів при практичній реалізації другого кроку доцільні розробка і затвердження посадових чи робочих інструкцій для груп працівників безпосередньо на підприємстві, фірмі. При розробці посадових (робочих) інструкцій забезпечується єдиний підхід до викладу змісту, структури розділів, послідовності їх розта­шування. У ряді випадків у них обмовляється можливість і наявність ко­нтактів і взаємодії в організації, а також поза нею із суспільними й державними організаціями, партнерами по бізнесу та ін.

Як свідчить практичний досвід, аналіз ринку праці необхідно здійснювати не в цілому по країні, а по основних конкурентах, постачальниках, споживачах і навколишніх підприємствах і організаціях у місті, регіоні, відстежуючи динаміку рівня оплати праці, додаткових виплат, нових форм фінансового (грошового) і нефінансового стимулювання ефективної праці. У результаті дані дослідження стають вихідною, відправною точкою при побудові компенсаційних систем безпосередньо на підприємстві для того, щоб форми й системи стимулювання були конкурентоспроможні щодо інших підприємств, що надасть фірмі можливість зберегти висококваліфіковані кадри і підвищити свій імідж. Також варто звернути увагу на досвід зразкових закордонних компаній, які розробляють і використовують різноманітні системи мотивації праці і методи підвищення ефективності роботи з використанням комплексу винагород і заохочень. Такі компанії, як «ІВМ», «Дана», «Проктер енд Гембл», «Ксерокс», «Коніка» і багато інших, узявши на озброєння теоретичні дослідження вчених у сфері мотивації продуктивної праці, забезпечивши взаємодію стратегії розвитку фірми і мотивації роботи працівників, досягли значних успіхів на ринках товарів і послуг.

При здійсненні третього кроку дуже важливим є дослідження нормативно-законодавчої бази з питань оплати праці, зокрема, закладені норми і гарантії в Кодексі Законів про працю в Україні, у Законах України «Про оплату праці», «Про колективні договори та угоди» та в інших нормативних актах. При цьому забезпечення мінімального рівня заробітної плати, встановленого державою, встановлення доплат і надбавок за особливі умови праці, за роботу в нічний час, надурочно, у вихідні і святкові дні, збереження середнього заробітку за працівниками, які перебувають у чергових щорічних відпустках, відпустках по навчанню та ін. за рахунок коштів підприємства є обов'язковим. Крім того, варто вивчити податкову систему, яка визначає податок на прибуток підприємств і організацій, податок із доходів фізичних осіб, збори в Пенсійний фонд, внески у фонди обов'язкового державного соціального страхування, які стягуються за рахунок доходу підприємств та організацій і за рахунок доходу найманого робітника.

Отже, дослідження всіх зазначених факторів буде сприяти створенню на підприємстві справедливої компенсаційної системи за певні внески з боку працівника в її діяльність.

Четвертий крок здійснюється на основі колективно-договірного регулювання взаємин у сфері праці і зайнятості. Тут варто врахувати гарантії, закладені в генеральній і галузевій угодах. Незважаючи на те, що статтею 97 КЗпП України право встановлення конкретних розмірів тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок робітникам і службовцям надано власникам чи уповноваженим ними органам, залежно від складності, відповідальності, кваліфікації, значимості виконуваних робіт, підприємства формують їх відповідно до галузе­вих угод і довідників кваліфікаційних характеристик, згідно з якими визначаються діапазони розрядів робітників, міжкваліфікаційні співставлення для встановлення тарифних ставок робітників, мінімальний розмір годинної тарифної ставки робітників, мінімальні коефіцієнти міжпосадових співвідношень місячних посадових окладів керівни­ків, фахівців і службовців, як правило, до посадового окладу техніка. Як бачимо, визначене рангування професій і посад закладене в галу­зевих угодах. Однак на підприємствах є широкі можливості рангування професій і посад, оскільки в угодах закладені мінімальні гара­нтії і співставлення в оплаті, а також розміри оплати.

Під рангуванням професій і посад мається на увазі наділення конкретної професії чи посади визначеною кількістю балів і розподіл їх на цій основі за ієрархічними рівнями, тобто присвоєння відповідного рангу, що є підставою для визначення за кожною професією годинної та­рифної ставки, за кожною посадою — вилки посадового окладу.

Четвертий крок — найбільш відповідальний у технології побудови компенсаційних систем, оскільки на цьому етапі визначається основна частина доходу працівника, виражена в оплаті його праці на основі годинних тарифних ставок і посадових окладів, що є базою при нарахуванні ряду доплат і надбавок (як гарантованих законодавчо, так і встановлюваних самостійно підприємством). Будь-яка організація, яка здійснює розробку тарифної системи, стоїть перед вибором факторів, які можна використати для внутрішньофірмового рангування професій і посад і визначення рівнів і розмірів годинних тарифних ставок (окладів).

На п'ятому кроці реалізовуються мотиваційні теорії, схеми пре­міальних виплат на практиці. Менеджери у сфері управління персоналу, звіряючи стратегію і тактику фірми з внутрішніми й зовнішніми факторами, використовуючи досвід передових компаній, направляють потенціал працівників на досягнення цілей фірми.

Отже, спираючись на наукові дослідження у сфері мотивації продуктивної праці, схеми побудови компенсаційних виплат, виконуючи роботи у вищевикладеному порядку, надається можливість створити високоефективний мотиваційний механізм стимулювання продуктивної роботи працівників.


Питання для самоперевірки

  1. У чому полягає сутність стимулювання праці?

  2. На яких принципах базується стимулювання праці?

  3. Які функції виконує стимулювання праці?

  4. Які вимоги висуваються до стимулювання?

  5. Назвіть основні види стимулів.

  6. Які форми і методи оплати праці ви знаєте?

  7. Назвіть основні види партисипативного управління.

  8. У чому полягають переваги й недоліки партисипативного управління?

  9. Назвіть основні психологічні теорії трудової мотивації.

  10. Перелічіть основні кроки технології і побудови компенсаційної системи.


Реферати

  1. Мотиви людської діяльності та концепція стимулювання.

  2. Типи і види винагород.

  3. Сутність і види стимулювання.

  4. Партисипативне управління.

  5. Психологічні аспекти збагачення праці.

  6. Методи маніпулятивного впливу при управлінні персоналом.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка