Конспект лекцій Черкаси 2009 Видання здійснено за фінансової підтримки громадської



Сторінка9/11
Дата конвертації18.03.2016
Розмір2.49 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Тема 9. Проблеми управління персоналом


  1. Конфлікт, його сутність та типи

  2. Причини конфлікту, його процес та наслідки

  3. Управління конфліктами

  4. Суть стресу, управління стресом




  1. Конфлікт, його сутність та види

Конфлікт часто визначають як відсутність згоди між двома або кількома сторонами, що можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини.

Конфлікт (лат. Сопflictus зіткнення протилежних інтересів, поглядів) - крайнє загострення суперечностей, що призводить до ускладнення чи гострої боротьби.

Сучасний погляд на конфлікт полягає в тому, що в організаціях, навіть з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але й бажані, У багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, більшу кількість альтернатив або проблем. Це робить процес прийняття рішень ефективнішим. Отже, конфлікт може бути функціональним, який призводить до підвищення ефективності організації, або дисфункціональним, що приводить до зниження особистої задоволеності групового співробітництва й ефективності прийняття рішень.



Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособистісний являє собою зіткнення в середині особистості рівних по силі, але протилежно спрямованих мотивів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм – рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, яким має бути результат її праці. Наприклад, завідувач відділом чи секцією універмагу може вимагати, щоб продавець постійно знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідувач може висловити своє незадоволення тим, що продавець надто багато часу витрачає на покупців і мало уваги приділяє поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки відносно того, що робити і чого не робити, як несумісні.

Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також унаслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами або цінностями. Наприклад, ви плануєте собі поїздку за місто для відпочинку у вихідні дні. Проте наприкінці робочого тижня ваш начальник ставить перед вами проблему, яка потребує роботи над нею у вихідні дні. Зрозуміло, що перегляд ваших планів призведе до внутрішньоособистісного конфлікту. Часто трапляються випадки внутрішньоособистісного конфлікту у зв'язку з потребою зміни місця проживання працівника, хоча це може супроводитися і підвищенням у посаді чи збільшенням заробітної плати. Внутрішньоособистісний конфлікт часто виникає, якщо не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника, тобто коли на нього покладені обов'язки, для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник або перебуває постійно в стресовому стані, або не виконує обов'язків, або присвоює собі певні права для належного виконання обов'язків. У всіх цих випадках спостерігається внутрішньоособистісний конфлікт.

Більшість внутрішньоособистісних конфліктів пов'язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи в організації, часткою якої є працівник.

Міжособистісний тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше – це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із цих керівників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособистісний конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не можуть співіснувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.

Розглянемо конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержуватись їх, щоб визнаватись неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи приходять у суперечність з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче заробляти більше, або перевиконуючи норми, або працюючи надурочно, а група розглядає таку поведінку як негативну.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість обере позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на робочій нараді можливості збільшення обсягів продажу, більшість вважатиме, що цього можна досягти зниженням ціни. Однак знайдеться людина, яка вважатиме, що така тактика призведе до зменшення прибутків і створення враження, що продукція фірми нижчої якості, ніж продукція конкурентів. Хоч ця людина переймається інтересами фірми, однак її погляд відрізняється від думки групи і може стати джерелом конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових обов'язків керівника: між потребою забезпечувати відповідну продуктивність праці і додержуватись правил та процедур організації. Керівник може бути змушений застосовувати дисциплінарні заходи, які будуть непопулярними серед підлеглих. Тоді група може завдати зустрічного удару – змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Розглянемо, у чому полягає міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Наприклад, торговий відділ торговельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний вимагає закриття ряду підприємств на інвентаризацію для перевірки стану збереження цінностей, хоч це і пов'язано з втратами товарообороту. Виникає конфліктна ситуація.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.


  1. Причини конфлікту, його процес та наслідки

Будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеними з них є обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, у манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації. Розглянемо окремо кожну з цих причин.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації. Якщо виділити більшу частину цих ресурсів одному керівнику, підлеглому чи групі, то інші одержать меншу частку. Таким чином, розподіл ресурсів майже завжди призводить до конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організації зростає зі збільшенням спеціалізації і поділу її на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, ніж досягненню цілей усієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, є позитивними для групи і окремих осіб.

Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення своєї думки, тоді як керівник переконаний, що той може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно виконувати те, що йому кажуть.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді можуть збільшувати можливість виникнення конфліктів. Як правило, майже завжди є люди, які виявляють агресивність, ворожість і готові сперечатися з будь-якого приводу. Такі люди (холерики) створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Незадовільні комунікації. Погане передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати в необхідності їх та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або й між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Розглянемо модель процесу конфлікту на рис. 9.1.

З рисунка видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак навіть при високій імовірності виникнення конфлікту сторони можуть не реагувати так, щоб далі поглиблювати ситуацію.

У ряді дослідів було з'ясовано, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації виражається так: «Цього разу я дозволю йому зробити, як він хоче». Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети.

Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що «Ось чому ти не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилування, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу – це управління ним. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що у свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів – усуне причини конфліктів чи створить їх.

Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і спричинити синдром покірливості, коли підлеглі не висувають ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівника. Це може погіршити якість результату прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи й критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.



Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей:

1) незадоволеність, поганий настрій, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

2) нижчий рівень співробітництва в майбутньому;

3) відданість своїй групі й більша непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

4) уявлення про іншу групу чи людину як про «ворога»; переконаність, що свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи – негативними;

5) згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами;

6) збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків;

7) зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.




  1. Управління конфліктами

Уміння управляти конфліктом може стати вирішальним для виживання організації в цілому.

Управління конфліктами – це цілеспрямований вплив на усунення причини, що породила конфлікти, або корекція поведінки учасників конфлікту.

Конфлікт також змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І, нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому. Жити й працювати разом непросто, цьому необхідно спеціально вчитися.



Сам по собі конфлікт не робить організацію ні слабшою, ні сильнішою. Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, прагнути зробити його максимально корисним. Але навіть у ситуаціях із керованим конфліктом не слід допускати, щоб він вирував і розростався.

Виділяють кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, які поділяють на дві категорії – структурні та міжособистісні.

До структурних способів належать роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри, як рівень результатів, що мають бути досягнуті; хто дає і хто одержує різноманітну інформацію; повноваження і відповідальність; чітко визначена політика, процедури й правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий добре знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, функціональними групами; цільові групи та спільні наради окремих відділів.

Загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Наприклад, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів.

Структура системи винагород. Люди, які здійснюють свій внесок у досягнення загальних цілей організації, допомагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премією, визнанням або підвищенням.

До міжособистісних способів розв'язання конфліктів належать ухиляння, згладжування, примус, компроміс та розв'язання проблеми:

Ухиляння. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту.

Згладжування. Цей стиль поведінки обумовлюється переконанням, що не слід сердитись, адже «всі ми – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна». «Згладжувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не виявляти жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, прихильники цього стилю поведінки часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною.

  1. Примус. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що прагнуть так чинити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише в ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Вадою цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.

  2. Компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто надає можливість швидко розв'язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого питання, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.

  3. Розв'язання проблеми. Цей стиль визнає існування різних думок, демонструє готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

Роль менеджера у вирішенні конфліктів різних рівнів дуже важлива, оскільки від правильного вибору методів управління конфліктами залежить кінцевий результат, а від життєвого і професійного досвіду – вибір напрямку дій: загасити конфлікт чи, навпаки, стимулювати. Як свідчить досвід, у деяких випадках загострення конфлікту має конструктивний характер.

Загальні рекомендації по вирішенню конфліктної ситуації:

1) визначити існування конфлікту;

2) визначити можливість переговорів;

3) узгодити процедуру переговорів (де відбуваються переговори, коли);

4) виявити коло питань, що складає предмет конфлікту;

5) розробити варіанти рішення;

6) сприйняти узгоджене рішення;

7) реалізувати прийняте рішення на практиці.



4. Суть стресу, управління стресом

Незалежно від вашого службового становища і виконуваної роботи, цілком імовірно, що ви програєте змагання в бігу з часом. Зростання вимог змушує багатьох людей збільшувати тривалість дня, у зв'язку з чим вони зазнають усе більш високого напруження. Фактично населення Європи, США і Японії зіштовхнулося сьогодні з кризою часу і стресом; цілком імовірно, що в найближчі роки ці навантаження становитимуть найбільшу загрозу благополуччю як службовців, так і наймачів, а також продуктивності в цілому.

За останні двадцять років кількість робочих годин збільшилася. У Сполучених Штатах цей приріст еквівалентний одному місяцю за рік. Щороку на один повний день збільшується час, який втрачається на поїздки до місця роботи і назад, тоді як вихідні скоротилися на три з половиною дні. Останні дослідження показують, що більшість конторських службовців Європи і Північної Америки в наш час, за прикладом японців, підходять до дванадцятигодинного робочого дня і віддають роботі свої вечори.

Провівши в Сіетлі опитування більш тисячі американських менеджерів середньої ланки, консультанти з пріоритетних питань управління дійшли висновку, що більше половини з них, як правило, працюють від 50 до 60 годин на тиждень, а 6% – ще більше.

У результаті було підраховано, що середньостатистична людина тридцятирічного віку може назвати своїми власними тільки 30 хвилин у день. І все-таки, незважаючи на значний час, що віддається роботі, у чотирьох з десяти менеджерів середньої ланки обсяг роботи перевищував кількість часу, небхідного для її виконання. Це пояснює, чому, відповідно до звіту консультантів з пріоритетів управління, 85% опитуваних стурбовані тим, що занадто мало часу приділяють своїм родинам.

Деякі менеджери одержують задоволення від необхідності віддавати роботі більше часу, особливо якщо вони мають право приймати рішення і регулювати свій розклад. Однак багато хто вважає таке навантаження занадто важким. Такий режим роботи нагадує марафонський забіг, у якому лише деяким учасникам удається перетнути фінішну смугу, тоді як більшість падає від утоми на узбіччі. Кількість службовців, що згорають за спиною передових бігунів, певною мірою залежить від корпоративної політики, якщо старший управлінський персонал оцінює продуктивність працівника погляду якості, а не просто за кількістю робочих годин, то навантаження, як правило, більш керовані.

Виснажливий робочий час і високий рівень стресу являють собою не короткочасні труднощі, а постійно супроводжують життя працюючої людини.

Стрес (англ. stres - напруга) — стан організму, що виникає у відповідь на дію несприятливих зовнішніх або внутрішніх факторів (стресорів). Стрес виявляється у формі напруження або специфічних пристосувальних реакцій.

Стрес це комплекс фізичних, хімічних і психологічних реакцій на стимули чи стресори оточуючого середовища.

Стресори оточуючого середовища:

1) робота, зміни на робочих;

2) структура і клімати колективу;

3) позаорганізаційні фактори (сім’я, економічні обставини, життя);

4) роль на роботі( рольові конфлікти, стресором є проблеми кар’єри);

5) особисті стреси:



Наслідки можуть бути:

  • суб’єктивні (втомлюваність);

  • поведінкові (небезпека інциденту);

  • фізіологічні (зростаючий тиск);

  • організаційні(прогули, незадоволення роботою).

Дослідження показують, що деякі завдання, що потребують чимало часу, виконуються, скоріше за звичкою, ніж через їх значимість для продуктивності, ефективності або прибутковості. Часом певна робота стає настільки рутинною, що ніхто не замислюється, навіщо її робити і чи не існує більш ефективних шляхів досягнення тих самих результатів.

Добре відомий закон 80/20, уперше сформульований італійським економістом Вільфредо Парето, однаково підходить як до організації часу, так і до більшості інших аспектів ділового життя. Парето стверджував, що близько 80% часу менеджера витрачається на завдання, що забезпечують 20% його результатів, тоді як діяльність, що дає 80% досягнень, займає тільки 20% часу.

Найбільша перешкода для ефективної організації праці більшості мене­джерів і професіоналів – нездатність або небажання делегувати повноваження. Дослідження показують, що в деяких компаніях 97% робочого дня менеджерів іде не на управління, а на виконання. Одне з досліджень виявило, що половину всього часу менеджера займає робота, яку набагато ефективніше виконали б секретарі, а інші завдання, що займають 40% часу, варто було б передати колегам чи підлеглим. У результаті тільки 3% часу присвячується діяльності, виконання якої і є прямим обов'язком професіоналів-менеджерів. Делегування дозволить вам витрачати більше часу на те, що ви робите добре, і менше на те, що ви робите менш ефективно.

Усі процвітаючі менеджери розуміють, що результативне делегування необхідне для ефективної організації часу.

Чому ж тоді багато хто так неохоче передоручає виконання навіть найбільш рутинних справ? Відповідь, звичайно, можна знайти в трьох психологічних бар'єрах:

1. Страх втратити авторитет.

Багато менеджерів побоюються, що, делегуючи що-небудь, крім найбільш значних завдань, вони послаблять своє положення в організації. Істина полягає в тому, що передача відповідних завдань, які сприяють росту підле­лих, робить їх більш компетентними, продуктивними і зацікавленими в роботі. У результаті менеджер, який вміло перерозподіляє завдання, користується в організації великим авторитетом.



2. Страх помилок при виконанні.

Страх помилитися звичайно виникає в результаті недостатньої впевненості або в собі, або у своїх підлеглих. Помилки будуть завжди, але їх ризик можна значно знизити відповідним делегуванням повноважень і ретельним контролем за ходом виконання завдання.



3. Острах стати непомітним.

Деякі менеджери воліють міцно триматися за ключові завдання, вважаючи, що це забезпечує їм високий статус в організації. Однак у зв'язку з тим, що при цьому виключається необхідна для просування по службі підготовка підлеглих, шанси на підвищення самого менеджера також зменшуються, оскільки в такому випадку немає досить кваліфікованих підлеглих, які могли б узяти на себе обов'язки свого менеджера.

Таким чином, якщо делегування повноважень здійснено правильно, жоден із цих страхів не виправдовується. Однак, якщо воно здійснено неправиль­но, то стає ще однією серйозною причиною марнування часу. Неправильне делегування відбувається, коли:

- підлеглий або не розуміє завдання, або не здатний виконати доручене;

- доводиться багато разів повторювати вказівки, перш ніж робота буде виконана правильно;

- робота займає стільки часу, що порушуються терміни;

- завдання виконане неправильно, і його необхідно переробити або іншому підлеглому, або самому менеджеру;

- у підлеглого відсутня мотивація, необхідна для належного виконання роботи.

Якщо ви менеджер, то існує тільки шість завдань, виконання яких ніко­ли не можна передавати іншим:


  1. Планування основного проекту.

  2. Підбір команди виконавців цього проекту.

  3. Контроль за роботою команди.

  4. Стимулювання членів команди.

  5. Оцінка членів команди.

  6. Винагорода членів команди.

Майже все інше, чим ви займаєтеся, може підлягати делегуванню. Визначаючи завдання для делегування, слід узяти до уваги чотири основних поняття. Завжди намагайтеся передавати повноваження:

  1. Коли роботу може добре виконати хто-небудь, хто заробляє менше за вас, чи менше, ніж ви прагнете одержувати.

  2. Коли для кваліфікованого виконання завдання вам не вистачає знань, умінь або досвіду.

  3. Коли завдання рутинне.

  4. Коли завдання сприяє професійному росту підлеглих.

Якщо працівники потерпають від стресів, то необхідно застосувати такі поради:

1) розробіть систему пріоритетів в своїй роботі;

2) навчіться говорити ні, коли досягнуто межі;

3) зрозумійте проблему керівника і допоможіть йому зрозуміти ваші;

4) не погоджуйтесь з вашим керівником чи з кимось іншим, хто ставить суперечливі вимоги;

5) повідомте керівнику чи колегам, якщо ви відчуваєте, що очікування чи стандарти оцінки незрозумілі;

6) обговоріть почуття нудьги чи відсутності інтересу до роботи зі своїм керівником;

7) знаходьте щодня час для відпочинку.



Щоб керувати іншими, домагатися високої продуктивності праці в колективі і низького рівня стресу пропонується наступне:

  • оцініть здібності, потреби і нахили ваших працівників і спробуйте знайти для них тип роботи, що відповідає цим факторам;

  • дозволяйте підлеглим відмовлятися від виконання якогось завдання, якщо в них для цього є достатнє обґрунтування;

  • чітко опишіть конкретні зони навантаження, відповідальності і виробничих очікувань;

  • використовуйте стиль лідерства, що відповідає вимогам даної ситуації;

  • забезпечте належну винагороду за ефективну працю;

  • виступайте в ролі наставника по відношенню до ваших підлеглих.

Але, виявляється, стрес може бути корисним. Сторіччя тому словом «стрес» (натиск) позначали тип і силу фізичних катувань, необхідних, щоб домогтися зізнання. Сьогодні більшість людей також сприймають стрес як негативне явище. Істина ж полягає в тому, що стрес може бути як вашим ворогом, так і другом. При правильному використанні стрес вивільняє приховані резерви творчої енергії, дозволяючи насолоджуватися більш здоровим, щасливим і навіть більш довершеним життям.

Для кожного з нас характерний свій рівень збудження, при якому розум і тіло функціонують щонайкраще. Д. Льюіс називає це рівнем стресу пікової працездатності (рис. 9.2).



Рис. 9.2. Рівень стресу пікової працездатності


Коли в нашому житті надто мало стресу, ми нудьгуємо, впадаємо в апатію, нам не вистачає мотивації. Занадто сильний стрес, навпаки, викликає стурбованість і зниження впевненості в собі. У такому психічному стані час летить стрімко, утруднюючи завершення завдань, вирішення проблем і прийняття рішень. На вершині своєї активності ми почуваємо себе енергійними, повними ентузіазму, упевненими і насамперед здатними контролювати події.
Питання для самоперевірки

  1. Дайте визначення конфлікту.

  2. Охарактеризуйте основні типи конфліктів в організаціях.

  3. Поясніть причини виникнення конфліктів.

  4. Опишіть модель конфлікту як процесу.

  5. Які способи розв’язання конфліктів ви знаєте?

  6. Поясніть основні причини виникнення стресів.

  7. Як можна управляти стресами?

  8. Які завдання менеджер ніколи не повинен делегувати?

  9. Коли бажано передавати повноваження підлеглим?

  10. Коли стрес може бути корисним?

  11. Що таке рівень стресу пікової працездатності?

  12. Розкрийте зміст закону В.Паретто 80/20 щодо організації часу.


Реферати

  1. Проблеми управління персоналом.

  2. Методи маніпулятивного впливу при управлінні персоналом.

  3. Конфлікт як інструмент розвитку організації.

  4. Природа конфлікту та керівництво конфліктною ситуацією в організації.

  5. Трудові конфлікти і методи їх розв’язання.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка