Навчальний посібник Редакційно-видавничий відділ Луцького національного технічного університету Луцьк 2015



Сторінка6/18
Дата конвертації19.02.2016
Розмір4.06 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18
Тема 6

Форми колективного обговорення професійних проблем

План

1. Мистецтво перемовин.

2. Збори як форма прийняття колективного рішення.

3. Нарада.

4. Дискусія.

5. Візитна картка.



Рекомендована література

1.Палеха Ю. І. Ділова етика : Навч. посібн.- К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2002,- С. 63-69, 140-153.

2.Радевич-Винницький Я. Етикет і культура спілкування : Навч. посібн, - К.: Знання, 2006,- С. 223-234.

3.Хміль Ф. 1. Ділове спілкування : Навч. посібн.- К.: Академвидав, 2007.- С. 111-154.

4.Чмут Т. К., Чайка Г. Л. Етика ділового спілкування : Навч. по­сібн,-К.: Вікар, 2002,-С. 162-178.

5.Шевчук С. В. Ділове мовлення для державних службовців : Навч посібн.-К: Арій, 2008.-С. 88-113.



1. Мистецтво перемовин.
Перемовини - обговорення певного питання з метою з'ясування позицій сторін або підписання угоди. Вони проводяться на різних рівнях, з різною кількістю учасників, можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер49. Перемовини призначені для того, щоб на основі взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій від­носно рішення обговорюваної проблеми) укласти угоду, що відповідає інтересам обох сторін і досягти результатів, які задовольняють усіх її учасників.

Перемовини виконують такі функції: інформаційно-комунікативну; досягнення домовленостей; регулювання, контроль, координація дій.

Дослідники розрізняють два підходи до перемовин50:

а) конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер, - це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути пере­могу будь-якою ціною, а відмова від неї - це поразка;

б) партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, - це спіль­ний аналіз проблеми, в результаті якого учасники шукають найкращі, найбільш взаємовигідні варіанти розв'язання проблеми.

Класифікація перемовин:



  • за кількістю учасників: двосторонні, багатосторонні;

  • за повторюваністю: разові, постійні;

  • залежно від цілей: перемовини, що спрямовані на встановлення взаємин; на нормалізацію несприятливих стосунків; на зміну характеру контактів і надання їм нового, більш високого рівня; на одержання додаткових результатів;

  • за змістом: політичні, економічні, особисті;

  • за характером: офіційні (їх завдання - підписання відповідних документів, що мають юридичну силу), неофіційні (без підпи­сання відповідних юридичних документів).

Основною метою перемовин є прийняття (після спільного об­говорення проблеми) рішення, яке може бути: конструктивним, що пов'язане з реальними змінами до кращого; деструктивним (руй­нівним); пропагандистським (пов'язане з обіцянками на словах без відповідних зобов'язань); заспокійливим (що заспокоює суспільну думку).

Перед тим, як сісти за стіл перемовин, слід виробити чітку страте­гію, усвідомити можливі труднощі й максимально підготуватися до них.

Стратегія передбачає:


  • уважне вивчення особистісних характеристик і особливостей майбутнього співрозмовника, його ділових інтересів, способів ведення перемовин;

  • створення сприятливої атмосфери для перемовного процесу, об­міркування висловлювань та доказів, ефективних прийомів впливу на співрозмовника;

  • продумування «шляхів відступу» і нейтралізації зауважень;

  • підготовку ефектного завершення перемовин.

Розрізняють кілька стратегій ведення перемовин51. Перша стратегія ведення перемовин полягає у протистоянні крайніх позицій сторін. Опо­ненти вперто відстоюють свої погляди, розв'язання проблеми затягу­ється, псуються стосунки між учасниками перемовин. Друга стратегія перемовин передбачає розв'язання проблем, з урахованням їхнього змісту, інтересів обох сторін та отримання такого результату, який був би обґрунтований і не залежав би від волі жодної зі сторін. Третя стратегія - розуміння сторонами необхідності пошуку прийнятного для обох сторін рішення. Кінцевий результат не лише обґрунтовується певними нормами, критеріями незалежно від волі сторін, а й відповідає інтересам учасників перемовин.

Перемовини мають три стадії:



1. Підготовка до перемовин (аналіз ситуації) передбачає з'ясування мети, проблеми, оцінювання ситуації, формування загального під­ходу, визначення позицій під час перемовин та можливих варіантів розв'язання проблеми, їх аргументація, вироблення правильного й коректного ставлення до співрозмовника: установлення контакту з партнером; створення приємної атмосфери спілкування; пробудження інтересу до ваших пропозицій; з'ясування побажань іншої сторони; забезпечення переходу до діалогу.

2. Проведення перемовин. Фахівці з проблем усного ділового спіл­кування рекомендують дотримуватися таких принципів щодо ведення перемовин52:

Розмежування суті проблеми і стосунків учасників перемовин. Якщо виникають непорозуміння, треба уважно, спокійно вислухати партнера, а потім можна уточнити чи спростувати його аргументи, при цьому варто пожартувати, змінити інтонацію, використати певні жести і навіть вибачитися.

Визначення інтересів сторін. Надзвичайно важливо чітко визначити свої інтереси, переконливо аргументувати та відстоювати їх. Водночас треба враховувати й поважати інтереси іншої сторони, з розумінням ставитися до пропозицій опонентів.

Розгляд взаємовигідних варіантів. Під час обговорення проблем до­цільно розглядати кілька варіантів вирішення її. Для їх пошуку можна використати метод «розумової атаки», щоб виокремити більше ідей для розв'язання проблеми. Можна також проблему переділити на частини і приймати рішення поетапно. Якщо обом сторонам важко дійти згоди, можна звернутися за порадою до третьої особи, тобто до посередника. Посереднику не обов'язково заглиблюватися в позицію кожної сторо­ни, його завдання - знайти найкращий варіант можливого вирішення проблеми і допомогти сторонам дійти згоди. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень до­водить роботу до логічного завершення.

Застосування об'єктивних критеріїв. Перш ніж дійти згоди, опо­ненти мають обговорити умови справедливої домовленості. Щоб до­сягти успіху, треба ретельно готувати кожне рішення, бути відкритим для доказів, не піддаватися тискові.

На результативність перемовин впливає психологічна атмосфера, тому бажано дотримуватися таких правил: 1) не говорити голосно (бо партнер подумає, що ви йому нав'язуєте свою думку) або тихо (партнер не буде впевненим у тому, що добре вас почув), швидко (партнеру хочеться розібратися в почутому і сфор­мулювати свою думку) або повільно (партнерові може видатися, що ви просто гаєте час);



  1. серед учасників перемовин знайти «ключову постать», від якої залежатиме розв'язання питання, до думки якої прислухаються;

  2. бажано за наявності «гострих кутів» під час обговорення не вживати слова та вирази, що передають твердість вашого підходу, наприклад: безумовно, тільки так, остаточно тощо. їх краще замі­нити на такі: мені здається, я думаю, може, це буде кращий варіант.

3. Завершення перемовин.

Якщо хід перемовин був позитивним, то на завершальній стадії резюмують, стисло повторюють основні положення, які розглядалися під час обговорення, характеризують ті позитивні моменти, з яких до­сягнута згода сторін. Це дозволить упевнитися в тому, що всі учасники перемовин чітко розуміють суть основних домовленостей майбутньої угоди. Ґрунтуючись на позитивних результатах перемовин, доцільно обговорити перспективу нових зустрічей.

За негативного результату перемовин варто зберегти суб'єктивний контакт з партнером. У цьому разі акцентується увага не на предметі перемовин, а на особистих аспектах, що забезпечать ділові контакти в майбутньому, тобто слід відмовитися від підсумовування тих розділів, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти цікаву для обох сторін тему, яка зможе розрядити ситуацію і допоможе створити дружню, невимушену атмосферу прощання.

Перед підписанням угоди ще раз уважно перечитують її, щоб уник­нути непорозумінь.

2. Збори як форма прийняття колективного рішення.
Поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори - зустріч, зібрання членів якої-небудь організації, що про­водяться з метою спільного обміну думками з певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються члени будь-якого колективу, яких єднає якийсь інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.). За складом учасників збори поділяються на: відкриті - зібрання членів якої-небудь організації із запрошенням сторонніх осіб; закриті - зібрання членів якого-небудь колективу чи організації без сторонніх осіб. Виділяють окремо ще урочисті збори - зібрання з нагоди відзна­чення певних урочистостей чи історичних дат.

Збори готуються заздалегідь, і що ретельніше, то кращим буде їх результат.

Збори складаються з таких етапів:


    1. Підготовка зборів: зазвичай займається робоча група, члени якої зацікавлені в результаті.

    2. Висвітлення проблеми та її обґрунтування. Керує зборами голова або президія, яку обирають учасники. Доповідає авторитетна особа, яка добре володіє предметом обговорення і вміє кваліфіковано його викласти.

Пам'ятаючи про регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Фахівці рекомендують близько 10-12% загального часу, відведеного для доповіді, присвятити вступові, 4-5% - висновкам, а решту - основній частині53.

    1. Обговорення проблеми. Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення. Ефек­тивнішими будуть ті виступи, до яких учасники зборів готувалися заздалегідь. Виступ краще присвятити одній темі і дібрати вагомі ар­гументи на захист своєї позиції та підготувати відповідні пропозиції. Обговорення припиняється тоді, коли на запитання: Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми? - відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизують, готують проект рішення, який пропонують на розгляд учасниками зборів, доповнюють іншими пропозиціями.

    2. Ухвалення рішення. Рішення складається з двох частин: конста­тування (виклад ситуації) та ухвалення (оцінка проблеми, завдання, що треба зробити, кому і коли, а також визначення особи, на яку по­кладається контроль за виконанням рішення).

Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення.
3. Нарада

Нарада - спільне обговорення важливих питань і прийнят­тя рішень у всіх сферах громадського й політичного життя, форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кіль­кості учасників, дієва форма залучення членів трудового колективу до розв'язання завдань.

Оптимальна кількість учасників наради - 10-12 осіб. Нарада матиме позитивний результат лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на об­говорення проблеми, крім того, сама проблема має бути значущою для всіх присутніх. Нараду проводить голова, який повинен мати не тільки організаторський хист, а й уміти стежити за перебігом дискусії, об­мірковувати й добирати слушні запитання, систематизовувати різні погляди, вчасно робити висновки.

Класифікація ділових нарад

1. За метою й завданням.



навчальна (передати учасникам певні знання і у такий спосіб підвищувати їх фаховий рівень);

  • роз 'яснювальна (керівник намагається переконати учасників наради у доцільності, правильності та своєчасності його стра­тегії та дій);

  • проблемна (розроблення шляхів і методів розв'язання проблем, проводять у невеликому колі компетентних і висококваліфіко­ваних фахівців);

  • координаційна (координація роботи підрозділів);

  • диспетчерська (оперативна)нарада (отримання інформації про поточний стан справ, її аналіз і прийняття рішення, проводять у точно визначений час і день, що дає змогу учасникам підго­туватися, відносно нетривала - 20-30 хв; її доцільно розпочи­нати коротким звітом (інформацією) про стан справ, виконання рішень попередньої наради, вказати на труднощі, що виникли, підсумком за минулий період; інструктивна (інформаційна) нарада (передавання учасникам вказівок і розпоряджень, роз'яснення їх і деталізація відносно конкретних умов роботи, встановлення методів і строків вико­нання вказівок, визначення завдань) доцільна, якщо запропо­нована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, вирізняється неординарністю.

    1. За способом проведення:

диктаторська нарада (право голосу має тільки керівник; він викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учас­ників нерегламентована; збереження ієрархії працівників, од­нозначність у постановці завдань, швидке виконання рішень);

  • автократична нарада (перебіг її передбачає запитання керів­ника і відповіді учасників наради; на вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи; кількість учасників обмежена).

  • сегрегативна нарада передбачає порядок, за якого керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати;

  • дискусійні нарада - демократичний спосіб розв'язання про­блем, що виносять на нараду Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кіль­кість учасників обмежена, але не більше 15 осіб. Кожен учас­ник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, сприяє згуртованості членів колективу;

довільна нарада має місце тоді, коли обмінюються думками пра­цівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не при­ймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорен­ня керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми.

  1. За ступенем підготовленості:

    1. запланована (щотижневі наради проводять за встановленою періодичністю, у точно визначений час, зі сталим складом учас­ників, з постійним порядком денним);

    2. позапланова проводиться у разі виникнення непередбачуваних, надзвичайних ситуацій (наприклад, за умови надходження нор­мативного документа, що змінює порядок роботи).

  2. За технікою проведення:

^ Її присвячують тільки одній проблемі, як правило, важливій.

^ Учасники наради (не більше 10-12 осіб) уточнюють форму­лювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або пла­каті. Запрошують осіб, зацікавлених у вирішенні проблеми, працівників, що вирізняються високим інтелектом, само­стійністю і незалежністю суджень, знанням предмету наради.

^ Кожен учасник наради висловлюється тільки з вказаної проблеми, основою кожного виступу є конструктивна про­позиція. Під час формулювання пропозицій автор уникає покликань, пояснень, доведень, аргументацій (подаються тільки на вимогу голови), критика внесених пропозицій заборонена.

^ Усі пропозиції систематизують за такими критеріями: вар- тісність, оригінальність та ін. Потім у скороченому вигляді їх фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення.

^ Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у про­токолі засідання, який підписують усі учасники.

^ Пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для їх подаль­шого доопрацювання і обговорення.

Описаний метод не можна визнати універсальним. Проте користу­ватися ним доцільно в ситуаціях, коли рішення не може бути прийня­то на основі думки більшості, коли потрібні компроміс і погодження інтересів. Крім того, під час обговорення є можливість об'єктивно оцінити здібності кожного учасника і зробити висновок про доцільність його подальшої участі у подібних нарадах.

«нарада без наради» проводиться у три етапи:


  1. Керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає прийняття колективного рішення.

  2. Добираються необхідна інформація і вихідні матеріали для розв'язання проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень; їм надсилають бланки з письмовим формулюванням проблеми.

Кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призна­чений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, спілкується з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У розв'язанні складних питань бере участь керівник.
В організації ділової наради можна виділити три етапи: підготовка наради; перебіг наради; підсумовування наради.

1-й етап - підготовка наради

1.1. Планування

Заплановані наради проводять за графіком, який складають на мі­сяць (квартал), визначають такі пункти: порядок денний;

хто проводить нараду (керівник, заступник керівника);



  • дата і час проведення;

  • місце проведення;

  • склад присутніх;

  • тривалість наради.

Мету наради слід формулювати чітко й однозначно, що дозволить забезпечити її дієве проведення; дасть змогу зосередити увагу при­сутніх на найважливіших моментах; відокремити другорядні питан­ня; правильно визначити склад учасників; підвищити ефективність рішень, що приймаються; організувати контроль за виконанням ухва­лених рішень.

Готуючись до наради, насамперед слід потурбуватися про визна­чення порядку денного, пам'ятаючи таке: формулювання питань пови­нно бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради; має містити оптимальну кількість питань (один-два пункти); їхня послідовність повинна бути логічно і психологічно виправданою. Першим до порядку денного вносять питання, з якого не передбачається гостра полеміка, потім обговорюють спірні проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою. Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дис­ кусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних чинників.

Дату і час проведення наради визначають згідно з планом або за вка­зівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими під­розділами і працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 години, а диспетчерської (оперативної) - 30-35 хвилин.

Визначаючи час і дату її проведення, керівник повинен врахову­вати такі чинники: кількість та складність питань порядку денного; терміновість обговорюваних питань; стан поінформованості та під­готовленості учасників.

Нараду доцільно проводити у другій половині дня, не рекоменду­ється проводити більше ніж одну нараду в день, тим паче з постійним складом учасників.

Склад учасників наради встановлюють з урахуванням її мети і по­рядку денного, ступеня ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньої компетентності, бажання і здатності брати активну участь в об­говоренні, вносити свої пропозиції.

1.2. Підготовка доповіді і проекту рішення

Цей етап передбачає визначення доповідача; підготовку доповіді; її обговорення і коригування.

Підготовка доповіді - відповідальний етап організації наради. По­гана доповідь може дискредитувати проблему, похитнути авторитет керівника, знизити ефективність наради.

Визначаючи доповідача, враховують такі чинники: значення обгово­рюваної проблеми; іноді доцільно, щоб з доповіддю виступав керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання; необхідність під час наради вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до якої керівник може бути не готовий; бажання керівника активізувати підлеглих, під­вищити ступінь їхньої участі у проведенні тих або інших заходів.

Керівник обговорює з доповідачем мету, яку він ставить перед нара­дою, основні ідеї доповіді, її структуру, передбачувані рішення. Залежно від важливості виступу, складності проблеми, особистої компетентності керівника (доповідача) і аудиторії під час підготовки до виступу скла­дають короткий або розгорнутий план, тези або повний текст доповіді. Фактичні дані доповіді повинні бути достовірними.

Автор доповіді повинен чітко уявляти склад і підготовку аудиторії, щоб не повторювати відомі учасникам наради положення, оперувати доступними і необхідними фактами.

Доцільно ознайомите учасників наради з доповіддю заздалегідь. Це дасть змогу глибше вивчити її зміст, уникнути багатьох запитань безпосередньо на нараді, скоротити її тривалість. У деяких випадках такий порядок дає змогу відмовитися від читання доповіді і розпочати нараду безпосередньо з її обговорення.

У ряді випадків одночасно з доповіддю готують проект рішення. Якщо доповідь є результатом індивідуальної творчості керівника (до­повідача), то до вироблення проекту рішення наради слід залучати фахівців, керівників, тих працівників, які його виконуватимуть.

Проект рішення має бути конкретним, містити чіткі й однозначні формулювання із зазначенням виконавців, строків виконання, перед­бачуваних результатів, форм контролю.

У деяких випадках рішення наради фіксують у протоколі, іноді оформлюють у вигляді окремого документа, який підлягає реєстрації.

1.3. Підготовка документів і приміщення

Підготовка документів для учасників наради має таку мету: скороти­ти час на виголошення доповіді; переконатися в тому, що всі ознайомлені з положеннями і фактами, які обговорюватимуться на нараді; зосеред­ити увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає основними.

Документи, які перед початком наради роздають учасникам, містять основні тези, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директив­них і нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.

Запропоновані учасникам документи систематизують, скріплюють або кладуть у теку, неприпустимо вимагати повернення їх після наради.

Приміщення обирають з врахуванням чисельності учасників, щоб кожен міг добре бачити і слухати доповідача. Воно може бути обладнане екраном, демонстраційною дошкою, засобами для демонстрування слайдів. Для учасників необхідно створити комфортні умови (зручні крісла або стільці, письмові приладдя, мінеральна вода та ін.).

Якщо нараду проводять у кабінеті керівника, то на час її проведення телефон перемикають на секретаря, припиняють приймати відвідувачів і співробітників.

Приміщення повинно бути світлим, з доброю вентиляцією і зву­коізоляцією, забезпечувати вільний огляд ілюстративного матеріалу.

1.4. Підготовка учасників до наради

Вона передбачає: визначення працівниками своєї ролі у вирішенні завдань, поставлених перед нарадою; з'ясування працівниками своєї по­зиції з питань, які передбачається обговорити; докладне ознайомлення з документами; чітке формулювання запитань до голови й учасників; підготовку матеріалів (даних, аргументів, фактів) до полеміки.

2-й етап - проведення наради

2.1. Відкриття наради

Відкриваючи нараду, керівник виголошує вступне слово, повідомляє про склад присутніх, у разі потреби називає прізвище, ім'я, по батькові та посади всіх або деяких учасників. Серед учасників наради не пови­нно бути невідомих осіб.

Потім оголошують порядок денний наради та повідомляють ре­гламент.

Рекомендований регламент проведення традиційних нарад є та­ким: вступне слово - 5-7 хв, доповідь - 25-30 хв, відповіді доповідача на запитання - 5-7 хв, виступи у дебатах - 3-5 хв, викладення проекту рішення - 3-5 хв, обговорення і прийняття рішення - 8-10 х в.

Доцільно вказати мету і завдання наради, коротко схарактеризувати проблеми, поставлені перед її учасниками (актуальність, важливість, труднощі, що виникають при їх вирішенні), підкреслити їх практичне значення.

До того ж слід враховувати такі рекомендації голові наради:


  • Необхідно нагадати присутнім мету засідання, порядок денний, встановити регламент.

  • Рекомендується з'ясувати, чи немає у учасників запитань, за­уважень, пропозицій щодо порядку денного, регламенту і складу присутніх.

  • Керівник повинен сприяти тому, щоб слово отримав кожен охо­чий, не повинен допускати дублювань у виступах (необхідно ввічливо вказати, що доповідач повторюється, що ці положення вже звучали).

Особливу увагу голова має приділяти висловлюванням опо­нентів.

  • Найважливіше завдання голови - організувати і підтримати по­леміку, зацікавлений, відвертий і доброзичливий обмін думками між учасниками наради. Цього він загострює одні проблеми, просить висловити думку з інших, не допускає нетактовних виступів і реплік, з повагою ставиться до кожної думки.

  • Обов'язок голови - підтримувати у залі атмосферу зацікавле­ності, доброзичливості.

  1. Виголошення доповіді

Після вступного слова виголошують доповідь або повідомлення. Такий порядок традиційний, проте не завжди він виправданий, у деяких випадках доповідь може замінити коротка інформація, представлена учасникам у письмовому вигляді, тези доповіді або її текст.

Велике значення для успіху виступу має культура мовлення того, хто виступає, зокрема правильність і чіткість вимови, логічність, ви­разність, емоційність.



  1. Відповіді на запитання

Після закінчення доповіді (повідомлення, інформації) доповідач відповідає на поставлені запитання з метою поглибити і доповнити матеріал на прохання учасників, переконати їх у достовірності інформа­ції, проте запитання не повинні виходити за межі обговорюваної теми.

Іноді під час відповідей на запитання виникає полеміка.

Обговорення доповіді

Забезпечує виявлення думок учасників наради; визначення сильних і слабких сторін доповіді; формулювання різних поглядів на проблему; розроблення нових ідей, підходів і методів.

Саме під час обговорення, діалогу з учасниками керівник отримує нову інформацію, з'ясовує інтереси учасників наради.

Якщо нарада має суто інформаційний, ознайомлювальний характер, керівник може обмежити кількість учасників дискусії.



3-й етап - підсумовування наради

Проект рішення готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють, під час наради вносять зміни і доповнення, а потім пропонують його для обговорення і прийняття. Голова наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників, внесених пропозицій.

Готуючи проекту рішення, треба обговорити всі принципові поло­ження, які входять до нього, чітко зазначити, хто, коли і що робитиме, за якими критеріями оцінюватиметься результат, хто і як буде контро­лювати виконання рішення. До складання проекту рішення варто за­лучати найактивніших учасників наради, зокрема тих, чиї пропозиції увійшли до цього проекту.

4. Дискусія

Дискусія (від лат. (ійсммг'о - дослідження, розгляд) - діалогічний метод творчої діяльності групи осіб, побудований на публічному, відкритому, доброзичливому обговоренні актуального, але спірного питання і спрямований на певний позитивний результат. Дискусія - діалог не внутрішній, а зовнішній, відкритий.

Предметом дискусії не може бути другорядне, випадкове для кон­кретної аудиторії питання, воно має бути проблемним, важливим у цій ситуації й водночас викликати неоднозначні думки та пропозиції.

Справжня дискусія - не суперечка, не з'ясовування стосунків, вона передбачає об'єктивне й доброзичливе обговорення питання з обов'язковою повагою як до своїх прихильників, так і до опонентів, з опорою на особистісно-діалогічний стиль спілкування. Тому за резуль­татами дискусії не може бути переможців і переможених.

Дискусія як метод вирішення проблеми зазвичай конструктивна, тобто спрямована на певний позитивний результат, на просування у розв'язанні спірного питання.

На думку фахівців з етики ділового спілкування54, організація дискусії передбачає три етапи: підготовчий, основний та заключний. На першому етапі формулюють тему дискусії й основні питання, які будуть винесені на колективне обговорення, визначити час і місце проведення дискусії. Здебільшого ефективність дискусії зумовлює вибір теми для обговорення, тому краще формулювати її проблемно. Якщо тема дискусії є занадто складною, доцільно зробити невели­кий вступ, щоб учасникам було легше визначитися щодо основних понять.

На другому етапі обговорюють ті питання, які було винесе­но на порядок денний, виявляються позиції учасників, а емоційно- інтелектуальний поштовх пробуджує бажання мислити активно.

Є певні вимоги до поведінки учасників дискусії:


  • вони мають підготуватися до обговорення обраної теми й ви­явити готовність викласти свою позицію;

  • кожен повинен уважно слухати інших і чути, про що саме вони говорять;

  • усім бажано поводитися відповідно до загальноприйнятих етичних норм поведінки, не слід перетворювати дискусію на суперечку, не можна перебивати того, хто виступає, робити зауваження щодо особистісних якостей учасників.

Під час дискусії народжується багато різних думок, здебільшого полярних (від крайніх лівих до крайніх правих), і тоді учасники по­чинають тяжіти до тих людей, думки яких для них є близькими.

Готуючи і проводячи дискусію, треба враховувати певні етичні та психологічні вимоги до неї: якщо учасники дискусії матимуть єди­ну мотивацію, то прагнутимуть знайти відповіді на питання, що їх хвилюють; якщо вони не будуть достатньо поінформовані про пред­мет обговорення, то не витрачатимуть час на дискутування з приводу «білих плям». Водночас, якщо вони матимуть вичерпну інформацію з питання, то дискусія не матиме сенсу Коли дискусія відбуватиметься в атмосфері доброзичливості та поваги, то учасники розійдуться з по­чуттям задоволення від проведеної роботи.

Для того, щоб дискусія була корисною і сприяла ефективному роз­глядові порушеної проблеми, варто дотримуватися певних правил:


  • не викликати в опонента стану афекту, гніву, роздратування, щоб послабити його позицію або спровокувати до логічних помилок;

  • не принижувати гідності опонента, виявляти повагу до нього;

  • не відволікати від предмета обговорення;

  • не припускати звинувачень на адресу опонента;

  • не використовувати психологічне тиснення на опонента;

  • не використовувати «ні», особливо, коли опонент говорить «так»;

  • не радіти відкрито з приводу поразки опонента.

Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли учасники сформували певну думку щодо обговорюваного питання або підтвер­дили ті погляди, які мали до початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників кардинально змінилися по­гляди, то це означає, що подіяв «ефект переконання». Він буде навіть тоді, коли в декого зародилися тільки певні сумніви щодо правильності своїх поглядів. «Нульовий ефект» дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінилися. Зазвичай це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та через непідготовленість до неї. Якщо під час дискусії в декого змінилися погляди на протилежні тим, які хотіли сформувати її організатори, то це означає «ефект бумерангу», тобто негативний результат дискусії.

Іноді обговорення проблеми перетворюється з дискусії на суперечку, при цьому виникає комунікативний конфлікт. Суперечка - це зіткнення різних думок, під час якого кожна із сторін відстоює тільки свою по­зицію. Учасники вступають у суперечку для досягнення трьох цілей: виправдання своїх думок, спростування думок опонента та одержання додаткової інформації.



Форми організації дискусії

«Дерево рішень». Цей метод застосовується під час аналізу ситуації й допомагає досягнути повного розуміння причин, які зумовили при­йняття того чи іншого важливого рішення в минулому.

Учасники дискусії розуміють механізм прийняття складних рішень, а ведучий заносить у колонки переваги і недоліки кожного з них.

Методика проведення:


    1. Ведучий визначає завдання для обговорення.

    2. Учасникам надається основна інформація з проблеми.

    3. Ведучий поділяє колектив на групи по 4-6 осіб. Кожній групі роздають таблиці та яскраві фломастери. Визначається час на ви­конання завдання (10-15 х в.).

    4. Учасники дискусії заповнюють таблицю й приймають рішення з проблеми.

    5. Представники кожної групи розповідають про результати.

Дискусія в стилі телевізійного ток-шоу. Група з 3-5 осіб дискутує

на заздалегідь обрану тему в присутності аудиторії. Глядачі вступають в обговорення пізніше: вони висловлюють свою думку або ставлять запитання учасникам бесіди.

Ток-шоу дає можливість чітко висловити різні точки зору за заданою темою, але для цього учасники обговорення повинні бути добре під­готовлені. У всіх рівні умови - 3-5 хвилин. Ведучий повинен стежити, щоб учасники не відхилялись від заданої теми.

Методика проведення дискусії:

1. Ведучий визначає тему, запрошує основних учасників, виробляє правила проведення дискусії, регламент виступів.


      1. Учасників дискусії потрібно розсадити так, щоб глядачі були навколо столу основних дійових осіб.

      2. Ведучий починає дискусію: представляє учасників і оголошує тему.

      3. Першими виступають учасники (20 хв), після чого ведучий за­прошує глядачів узяти участь в обговоренні.

      4. Після дискусії ведучий підсумовує, стисло аналізує висловлю­вання учасників.

Дискусія «Мозковий штурм». Ефективною формою організації дис­кусії, якою послуговуються досвідчені керівники для пошуку виходу з проблемних ситуацій, є «мозковий штурм» - метод колективного про­дукування великої кількості нових ідей і варіантів рішення складних, творчих завдань, які недоступні розуму та зусиллям однієї людини, за короткий проміжок часу. Метод було запропоновано ще у 40-х роках минулого століття американським психологом А. Осборном.

Під час обговорення учасники повинні працювати «як один мозок», цілеспрямований на генерування нових ідей. Висловлені ідеї пере­глядаються і відбирається краща, найправильніша або найефективні­ша. Кожен учасник зосереджує свою увагу на пошуку нових підходів, а не на критиці висловлених іншими думок, а відтак усі учасники мо­жуть спокійно висловлювати свої думки.

Процес «мозкового штурму» передбачає дві стадії: на першій вно­ситься якомога більше ідей або рішень проблеми, на другій аналізу­ються ідеї і відбираються кращі і найбільш придатні для подальшого опрацювання. Участь у спілкуванні з використанням цього методу згуртовує колектив, значно підвищує їх інтелектуальний потенціал, прикладом «мозкового штурму» є гра «Що? Де? Коли?».

Для того, щоб таке спілкування було ефективним, доцільно роз­глядати лише одну проблему. За кількістю учасників оптимальною буде група від 7 до 13 осіб. Важливо розмістити учасників по колу, щоб вони добре бачили один одного і були рівноправними. Психологічний бар'єр у такій групі зникає швидше, якщо склад учасників більш-менш однорідний, варто обмежити час обговорення (у межах від 15 хвилин до 1 години), бо брак часу стимулює діяльність мозку.

Основні правила застосування методу «мозкового штурму» такі:

^ Серед присутніх виділяються підгрупи генераторів, критиків і захисників ідей та підгрупа остаточного оцінювання запропо­нованих ідей.

^ Під час «мозкової атаки» усі рівні, немає ні керівника, ні підлеглих - є ведучий і учасники.

^ На етапі генерації ідей заборонені будь-які критичні зауважен­ня і оцінки. Кожна пропозиція фіксується (на дошці, в зошитах, за допомоги магнітофона).

^ Дозволяється ставити запитання з метою уточнення і розви­тку ідеї.

^ Неодмінною умовою «штурму» є оптимізм, впевненість у по­зитивному результаті. Утверджується особистісно-діалогічний стиль спілкування, доброзичливість.

^ Етап - висування ідей - може бути проведений у два-три періоди по 7-10 хвилин. Групи критики, захисту й оцінювання після кож­ного періоду приймають рішення і занотовують їх до протоколу «штурму». Під час критики ідей будь-яка форма їх захисту за­боронена. Автор ідеї теж висловлює свою думку про її недоліки. На прикінцевому етапі критика знову заборонена, висловлюються лише пропозиції щодо розвитку найбільш оригінальних ідей і їх практичної реалізації. Ведучий узагальнює результати творчої ро­боти, називаючи ідеї і способи розв'язання поставлених завдань.

Дебати - обговорення якого-небудь питання, полеміка55. Найго­ловніше у дебатах - передавання повідомлення якомога зрозуміліше, водночас апелюючи до повідомлення опонента, тобто завдання деба­тів - переконати опонентів і слухачів у правильності поглядів.

Усі промовці намагаються залучити на свій бік якомога більшу кіль­кість людей, тому дебати мають характер змагання, за регламентом якого слідкує ведучий. Голова під час дебатів повинен простежити, щоб кожен промовець ефективно використав відведений йому час, а також захисти­ти доповідача від неправомірних атак опонентів. Важливо, щоб учасники дебатів узгодили з головою правила й форму дебатів до початку.

Зазвичай дебати складаються з таких трьох етапів:

1. Формулювання та обґрунтування власного бачення проблеми. На цьому етапі важливо справити сильне враження, адже пер­ший удар - половина виграної битви. Викласти власний погляд чітко і зрозуміло упродовж обмеженого часу - справжнє мис­тецтво, головним для якого є чотири чинники: увага аудиторії, актуальність питання, аргументація, сприймання присутніми.

Щоб вас сприймали слухачі, треба:

^ бути доброзичливим і відвертим;

^ не применшувати своїх можливостей, але й не перебільшувати їх;

^ не дозволяти собі ставитися зверхньо як до присутніх, так і до опонентів;

демонструвати інтерес до свого опонента, поважати його думки, навіть якщо вони різко протилежні вашим.



        1. Обмін аргументами й запитаннями із залу. Це етап, на яко­му доповідачам дозволяється перебивати одне одного, а також передбачені запитання із залу.

Дебати - це стратегічна тактична гра, одержати перемогу в якій означає переконати присутніх. На другому етапі важливо вміти викорис­товувати зустрічні методи: заспокійливий протест (Ви, певно, погано поінформовані? Ви зовсім не маєте рації?); умовне схвалення (Певна річ, Ви маєте рацію і донедавна це справді було так, але я можу навести такі зміни...); тактика ігнорування: ви нехтуєте реакцією опонента і поверхово розглядаєте його заперечення, водночас наводите пере­конливі аргументи «за»; відкладна тактика: ви визнаєте, що є певний сенс у аргументах опонента, але зараз вони недоречні, можливо, вони стануть у пригоді пізніше; повторення: щоб переконати присутніх, ви повторюєте свої аргументи, послуговуючись різними мовними засобами; підміна понять-, заперечуючи опонентові, ви змінюєте його аргументи на: Так, це дуже цікаве запитання. Це, певна річ, цікаве запитання.

        1. Останнє слово опонентів. Третій етап дебатів найкоротший: кожному з опонентів надається ще одна можливість вислови­тися. Щоб прикінцеве слово було дієве, необхідно ще раз на­голосити на суті виступу.

Ці та інші методи спілкування дають змогу генерувати ідеї, зба­гачувати творчу діяльність організації, а керівникові оперативніше впроваджувати нововведення.

5. Візитна картка

Нині важко уявити собі ділову людину, яка б не мала візитної картки. Візитна картка - картка для вручення під час знайомства та візиту; до­кумент, який має певний стандарт і містить достовірну, достатню інфор­мацію про її власника. Зазвичай таку картку виготовляють з білого тонкого матового картону (розмір 5 х9 см), на якому друкарським способом чітко зазначено прізвище, ім'я та іншу інформацію (назву організації, посаду, адресу, телефони, номер електронної пошти тощо), яку особа хоче про себе повідомити. Шрифт має бути таким, щоб добре читався, інформація подається стисло, але зрозуміло; картка повинна мати стандартний розмір.

Візитні картки мають давнє походження: документальне підтвер­дження їх появи виявлено в Німеччині під 1786 роком, пізніше вони поширилися в Європі, де і склалися правила користування ними. Ві­зитними картками обмінюються відразу ж після того, як особи були представлені одна одній. Карту беруть вказівним та великим пальцями лівої або правої руки, ознайомлюються з текстом і ховають, але у жод­ному разі не можна згинати її, робити помітки56.

Світова практика має досвід використання візитних карток, які різняться за функційним призначенням. Найбільш поширені такі: І. Стандартна картка містить назву установи, прізвище, ім'я, по батькові (друкують великими літерами), посаду, службову адресу, телефон (іноді стільниковий), використовується під час знайомства, що передбачає подальші стосунки



Національний педагогічний

університет імені М. П. Драгоманова
ШЕВЧУК

Світлана Володимирівна

завідувач кафедри культури української мови,

професор, академік АВО України

вул.Тургенєвська,8/14, кім.7-9 Тел. (044) 4867903

м. Київ, 04053 E-mail: kum_iuf@ukr.net

2. Картка, що використовується зі спеціальною представниць­кою метою, містить прізвище, ім'я, по батькові, посаду, назву організації, але адреси й номерів телефонів не зазначено. Таку візитну картку вручають, коли хочуть уникнути подальших контактів


Щомісячний науково-методичний журнал



«ДИВОСЛОВО»

МОСТЕПАН Ольга Леонідівна

Директор

3. Картка неофіційних намірів - прізвище, ім'я, по батькові та місце проживання.

КЛИМЕНКО Ірина Володимирівна

м. Київ

4. Сімейна візитна картка - прізвище, ім'я, по батькові кожного з членів подружжя, номер телефону.



КУЧЕРЕНКО

Володимир Васильович Оксана Олександрівна

Тел. (044)5179463

Ділова візитна картка зазвичай друкується державною мовою тієї країни, яку представляє її власник. Для ділових стосунків з іноземними партнерами можна з іншого боку візитки продублювати текст іноземною мовою, що полегшить знайомство та встановлення ділових стосунків, проте краще мати для цього односторонні візитки, виготовлені мовою іноземних партнерів.


Питання для самоконтролю.

1. Що таке нарада?

2. На які види поділяють наради? З якою метою їх проводять?

3. У яких ситуаціях необхідно використовувати нараду як засіб колективного вирішення проблем?

4. Як учасники мають готуватися до проведення наради?

5. Яких правил слід дотримуватись, аби успішно провести нараду?

6. Що таке збори? Які є види зборів?

7. Як треба виступати на зборах, аби привернути увагу присутніх до змісту виступу та переконати їх?

8. Якою має бути поведінка людина, що керує колективним обго­воренням (нарадою, зборами, дискусією, «мозковим штурмом», диспутом, дебатами)?

9. Схарактеризуйте значення ділових перемовин у вашій майбутній професійній діяльності.

10. У чому полягає підготовка до перемовин?

11. 3 яких стадій складаються перемовини?

12. Що таке дискусія? Які є правила ефективної дискусії?

13. За яких обставин використовують «мозковий штурм»?

14. Чим відрізняються дебати від дискусії та які методи дебатування використовуються?

15. Що таке дебати? З яких етапів складаються вони?

16. Що таке зустрічні методи дебатів?

17. Які виділяють способи дебатування?

18. Що таке візитна картка? Які є види візитних карток?

19. Які способи використання візитних карток?


Теми рефератів та наукових повідомлень
1. Загальні правила досягнення позитивного результату дискусії.

2. Основні етапи підготовки та проведення зборів.

3. Організаційна культура як шлях досягнення високого рівня професійної діяльності.

4. Специфіка колективного обговорення питань.

5. Стратегії проведення перемовин.

6. Технології проведення нарад.

7. Форми організації дискусії.

8. Прийоми боротьби опонентів за перемогу в дискусії.

9. Технологія проведення наради за методом «мозкової атаки».

10. Дискусія, полеміка, диспут як різновид суперечки.




1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка