Пам'ятай! Найкращі наради ті, які взагалі не потрібно проводити. Вступне слово до керівника



Скачати 310.71 Kb.
Дата конвертації17.03.2016
Розмір310.71 Kb.
НАРАДА ЯК ФОРМА УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Заповідь керівнику:

ПАМ'ЯТАЙ! Найкращі наради ті, які взагалі не потрібно проводити.

ВСТУПНЕ СЛОВО ДО КЕРІВНИКА

Керівник не може собі дозволити розкоші вчитись на власних помилках. (Ізамериканського менеджменту)

Важливим і досить поширеним видом управлінської діяльності керівників усіх рангів є проведення нарад.

У зв'язку з ускладненням проблем організації управління керівнику стає все важче знаходити правильне рішення самому. Це можна зробити тільки за допомогою колективного розуму, а тому у вирішенні найбільш важливих питань обов'язкова участь-колективу компетентних людей. Ділова нарада несе не тільки інформаційне навантаження, а й дає'змогу емоційно впливати на його учасників, адже учасники — це майбутні ви-конавці.ЇЇ рішення.

Враховуючи актуальність проблеми, ікафедра менеджменту обласного інституту післядипломної освіти вирішила підготувати реферативний матеріал, який би сконцентрував інформацію, що відображає досвід багатьох дослідників і практиків.

При цьому термін “ділова нарада” в узагальненій формі розуміють усі, хто працює в закладі або установі.

Уміння підготувати і провести ділову нараду — Це обов'язок директора чи будь-якого керівника установи. Нарада — це одна з найдорожчих видів службової діяльності, адже робочий час витрачає не тільки керівник, а й усі присутні. Соціологічні дослідження, проведені в Україні, показали, що 30—40% нарад взагалі не випливають із реальної необхідності — на них розглядаються питання, які не вимагають колективного вирішення.

А витрати часу на наради тільки в адміністративного апарату складають 64%. Аналогічні дослідження, проведені у Фінляндії, дали ще більш разючі результати —'3/4 .нарад є невиправданими і до 80% розмов на них взагалі справи не стосуються. За даними опитування менеджерів, проведеного в Німеччині, від 50 до 80% робочого часу вони витрачають на конференції та наради.

Колосальні витрати зумовлені передусім низьким ь рівнем заходів і примітивною організацією. Наради іноді затягуються на 2-3 години і більше.

Підрахунки для одного працівника показують, що тільки через запізнення на наради в середньому на 5 хв. втрачається за рік 5-6 год, затягування нарад на 1-2 год веде до втрати 30—40 год робочого часу на рік,

виклики на різні непланові заходи забирають 120—130 год на рік:

А тому вважаємо за потрібне ввести форму аналізу вартості наради, діяльності будь-якої установи. Ось чому сьогоднішній керівник, хоч один раз, має зробити точний аналіз витрат на найближчу нараду за методикою, яку ми рекомендуємо.

Разом з тим, як свідчать спеціальні дослідження, значна частина керівних працівників не вміє належним чином провести такий захід, а це є суттєвим недоліком в їхній професійній підготовці.

Тому основна мета цих матеріалів — викликати зацікавленість керівників до методів і засобів, котрі дають можливість підвищити ефективність таких форм ділового спілкування, як наради, збори, конференції тощо. Підготувавши ці матеріали, намагаємося надати допомогу керівникам, аби:

' • пробудити у працівників інтерес до демократичного ефективного та організованого проведення ділової наради в офіційній обстановці;

• привернути увагу до проблем, котрі виносяться на нараду з тим, щоб кожен її учасник зрозумів свої завдання і місце в їх рішенні;

• визначити склад учасників наради;

• скласти детальний план наради, дидактичні мате- . ріали, визначити можливі варіанти розміщення учасників;

• розробити систему послідовного викладу проблем, завдань та їх основних елементів;

• проаналізувати типові помилки, допущені на попередніх нарадах;

• спонукати до критичної оцінки своїх дій в обговоренні і розв'язанні проблем, поставлених на нараді;

• орієнтувати і стимулювати учасників до виконання поставлених завдань;

• визначити терміни виконання завдань, способи контролю, підбиття підсумків, кінцеві результати і намітити, по можливості, методи стимулювання і заохочення певних осіб.

Цей короткий список завдань знадобиться керівникам усіх рівнів для самоосвіти .

НАРАДА Загальні положення

Ефективність наради обернено пропорційна числу учасників і затраченому часові. •• Закоу Олда і Кана

Нарада — це форма реалізації управлінських рішень, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінської діяльності. Як зазначалось раніше, наради поглинають значну частину часу працівників.

У зв'язку з цим раціональна організація проведення нарад має велике значення для піднесення ефективності праці керівника. У посібнику “Як удоскона-

лити роботу директора” автора Данути Ельснер та інших заслуговують на увагу наукові узагальнення та досвід щодо шкільних нарад польських учених та керівників закладів освіти.

Директор школи має усвідомити значення вдосконалення проведення нарад, оскільки школа як організація має багато потреб і форм вирішення питань, наприклад, у коридорі, на перерві, в учительській, а не під час проведення формальної дискусії, що часто призводить до ускладнення становища. Тому багато директорів шкіл, та й учителів нарікає на недосконалість нарад, в яких вони беруть участь. Наради в більшості відбуваються в незручний час, часто не мають визначеної мети і не приносять жодної користі. Дослідження керівних кадрів у Польщі показують, що саме неефективно проведені наради найбільше знижують і зменшують віддачу від роботи.

Наради в школах є головною формою колективної праці як для всього персоналу, так і для менших груп працівників, що часто виконують лише певні окреслені завдання.

Сутички (суперечки), які виникають під час нарад, створюють учасникам можливості вплинути на прийняття рішень і формувати в них відповідальність, дають можливість висловити свої думки щодо різних вказівок; створюють умови для власного внеску (висновку, рішення). Одночасно слід зауважити, що нарада має певну свою вартість, займає час, спричинює конфлікти. Наприкінці може здатись, що час проведено непродуктивне, а учасники можуть саботувати рішення.

У зв'язку з цим більшість науковців та фахівців-управлінців сходяться на тому, що керівник має аналізувати те, що відбувається під час наради, а також уміти використати її позитивні — і навіть негативні аспекти. . і

Мистецтво проведення нарад полягає в тому, щоб кожен мав свою позицію, якимось чином був причетним до спільного рішення, щоб кожен взяв активну участь, а мета кожної наради ,була досягнута.

Потрібно враховувати те; що старанна підготовка наради, тобто ретельно опрацьований план і контрольований перебіг дискусії, може викликати невдоволення учасників, якщо вони впевнюються, що їх позбавлено можливості спонтанно змінювати погляди. Слід намагатися передусім вияснити, чи ретельно заплановані і проведені наради забезпечують усім можливість брати участь у дискусії і чи була надана можливість широкої зміни поглядів. Увагу треба звернути ще на один аспект завдань наради, які можуть бути важливі для вчителів, котрі у цей час працюють з учнями в класах і одержують інформацію про нараду від своїх колег. Наради і спільні рішення мають об'єднувати мобілізовувати на співпрацювсіх учителів.

Методика раціонального проведення нарад

Керівник повинен чітко проаналізувати:

• вартість наради;

• поведінку учасників наради;

• асертивність наради (асертивність — психологічне поняття, що передбачає усвідомлення самого себе, певності в собі, усвідомлення власних потреб і прагнень, які не залежні від інших людей, радість з власного успіху, визнання свого права на помилку, домагання виконання своїх прав. Поняття, що є антагонізмом агресивності і підпорядкування);

• підготовка наради;

• проведення наради;

• прийняття групових рішень.

Мета: '

• усвідомити роль нарад у колективній праці;

• удосконалити перебіг нарад, організованих у школі;

• пізнати методи, що забезпечують успішне проведення наради.



Усвідомити, що безпосереднє зібрання людей має сенс, коли в цьому є необхідність:

• в обміні інформацією;

• у виявленні думок;

• в аналізі важких ситуацій і проблем;

• у прийнятті рішень з комплексних питань. Продумати наявність альтернативи проведенню наради:

• чи можливе прийняття ріщень відповідальним керівником;

• чи можливо замінити нараду кількома телефонними дзвінками або провести її по селектору;

• можливість об'єднання наради з іншим заходом. Важливо визначити, чи потрібно Вам особисто брати участь у нараді, котра проводиться поза Вашим

підприємством:

• чи можна просто відмовитись, нічого не втративши;

• чи можна відрядити свого представника, який міг би в результаті набратись досвіду.

Керівнику, котрий приймає рішення про проведення наради, рекомендуємо виконати вправи 1 та 2 (див. Додаток).

Після опрацювання вправ можна зробити висновок:

• витрати на нараду можна вважати виправданими тільки тоді, коли нарада була ефективною, тобто:

• дала розуміння і досягнення певної Мети;

• на. ній були прийняті такі рішення, які б не з'явились без неї.

Ви переконані, що прийняття групового рішення є дійсно потрібним для працівників.

Головне — лише після опрацювання вищеназваних вимог керівник має чітко визначитися з типом наради. Професор АТ.Єлісеєв у навчальному посібнику <Юрга-низация й методика проведення деловьіх совещаний” класифікує наради так:



Інформаційна — ознайомлення з новими директивними документами, майбутніми заходами, зміною ситуації на ринку тощо. Проводяться також узагальнення відомостей і вивчення різних думок на проблеми, що виникли.

Роз'яснювальна (інструктивна) — обговорюються питання планування звітності, оперативної роботи різних служб тощо. Як правило, під час такої наради керівництво прагне запевнити співробітників у правильності обраної господарчої політики і неминучості кроків, що були зроблені для досягнення мети.

Звітна — звіти про виконання планів, окремих до* ручень тощо.

. Навчальна (конференція) — ставить за мету дати учасникам необхідні знання і підвищити їхню кваліфікацію.



Проблемна — вироблення методів вирішення проблем, що існують. Щодо форм безпосередньої участі керівника та учасників наради за класифікацією американських дослідників вони поділяються так:

диктаторська — право проведення і голосу — лише у керівника. Інші у-часники в основному слухають і беруть до уваги інформацію, що повідомляється. Вони можуть лише ставити запитання. Як правило, на подібних засіданнях керівник ознайомлює підлеглих з різноманітними офіційними документами або зі своїми розпорядженнями;

автократична — різновид диктаторської. На ній керівник ставить запитання і вислуховує всіх учасників

наради. Хоч кожен і може висловити свою думку, все ж більшу частину часу залишається пасивним;



сегрвгативна — спочатку керівник робить доповідь, потім відбувається обговорення. Але в обговоренні беруть участь лише кілька працівників, яких визначає керівник. Проведення таких нарад характеризує керівника як не зовсім компетентного і не надто сумлінного;

дискусійна — найдемократичніша за своєю структурою. Нарада стає полем вільного обміну думками і вироблення загального рішення. При цьому "більшість людей має право вільно висловити своє бачення проблеми, відверто ваступити проти думки керівника;

вільна (“круглий стіл”) — не має чітко сформульованого порядку денного, а інколи проводиться, і без головуючого. Вільна нарада не приймає ніяких рішень, а зводиться до обміну думками і відбувається у формі бесіди між більшістю учасників. Характерна для наукових працівників;

диспетчерська — має на меті з'ясувати хід виконання робіт, встановити, хто винен у недоліках, і намітити заходи щодо їх усунення. Почергові короткі .(1-1,5 хв) повідомлення учасників повинні бути побудовані за принципом врахування відхилень від планових завданьі термінів їх виконання. Бажано, щоб склад диспетчерських нарад був постійним (можна користуватись селектором, практикувати письмові чи телефонні повідомлення, промислове телебачення);

письмова нарада — Ваша пропозиція з певного питання друкується на одній половині аркуша і розсилається учасникам наради для відповіді. На чистій частині аркуша відзначаються зауваження, пропозиції, думки з цього приводу. За потреби можна повторити у зміненому варіанті;

наради по селектору з успіхом замінюють більшість традиційних нарад. Оптимальна кількість учасників З—10 осіб. Потрібен лише селектор.

Висновок: використання згаданих вимог і рекомендацій дасть можливість керівникам-перейти від інтуїтивних до наукових методів керівництва нарадами і підвищить їхню ефективність.

Підготовка до проведення нарад

ВИЗНАЧЕНА ПОРЯДКУ ДЕННОГО І ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ ПРО ПРОВЕДЕННЯ НАРАДИ

Багато нарад бувають невдалими ще до їх початку. Перш за все потрібна підготовка, на яку не слід шкодувати часу. Нарада буде ефективною лише тоді, коли керівник переконаний в необхідності обміну інформацією, аналізу складної ситуації або проблеми, яка вимагає прийняття комплексного рішення.

Вищезгаданий автор навчального посібника зазначає, що підготовка складається з наступного алгоритму дій:

прийняття рішення про проведення наради. Інши-. ми словами, скласти чіткий розклад “внесок — результат”. Потрібно пам'ятати, що нарада не може замінити інших форм керівництва: особистих контактів із колегами і підлеглими, безпосереднього вирішення найважливіших питань самим керівником, розподілу службових доручень, інформації за допомогою письмових джерел (наказів, розпоряджень, інструкцій тощо). Якщо суспільно-корисна віддача від наради під сумнівом, від неї слід відмовитись.

визначення теми, мети наради, порядку денного. Тему наради необхідно визначити чітко й однозначно. Якщо вона сформульована розпливчасте, то .після наради залишається лише почуття незадоволення. Окрім того, слід чітко визначити для себе мету наради, тобто якого результату Ви хочете досягти: прийняти рішення ,з того чи іншого питання чи виробити опорні рекомендації для прийняття такого рішення.

Найуважнішого розроблення потребує також порядок денний, тобто в якій послідовності буде розглянуто питання {'можливі попередні результати. Число питань у порядку денному повинно бути оптимальним, щоб мати змогу виділити достатньо часу для обговорення кожного питання і не втомити учасників. Порядок денний складається з визначенням часу, необхідного для всієї наради і для обговорення кожного окремого питання відповідно до його значення (пріоритету!). Найскладніші питання слід поставити спочатку, щоб бути впевненим, що часу на їх розгляд вистачить. Деякі дослідники радять підходити до розподілу питань порядку денного не з ділових критеріїв, а -з психологічних, тобто починати з тих питань, котрі вирішити буде легше. Досягнутий таким чином успіх підбадьорить учасників наради. Потрібно, також передбачити., щоб особливо складні проблеми були проілюстровані наочними матеріалами, тому що краще один раз побачити, ніж сто разів почути. У зв'язку з цим і сам порядок денний має бути записаний на дошці і бути весь час на очах учасників. Продуманий заздалегідь план наради можна скласти за формою:

ПЛАН НАРАДИ

Тема:_ Дата.

час

Місце проведення.



Документи для обговорення

Учасники


Пункти порядку денноу:,.

Рішення:


Результати:

Відмітки про виконання заходів:



ВИЗНАЧЕННЯ ДАТИ І ЧАСУ ПРОВЕДЕННЯ, СКЛАДУ УЧАСНИКІВ

Дата і час проведення мають бути обрані з урахуванням доступності для учасників і можливості підготуватись. Тривалість нарад повинна бути оптимальною. Будь-яка оперативна нарада має займати не більше 20—30 хв, інші ділові наради повинні вкладатись в го-дину-півтори. За даними соціально-психологічних досліджень, найбільш ефективні наради з загальним регламентом розгляду одного, причому доволі складного рішення — в межах 30—40 хв. Найважливішим етапом у підготовці наради є визначення складу її учасників. Тому на засідання потрібно запрошувати мінімально необхідну кількість людей, а саме:

• тих, кого безпосередньо стосується рішення наради;

• тих, хто має відповідні спеціальні знання;

• виконавців рішень; ,

• тих, хто має досвід вирішення .аналогічних проблем;

• відповідальних за виконання рішень. НІКОЛИ не потрібно запрошувати людей лише для масовості наради! Є ще один критерій — компетентність працівника. Якщо компетентність недостатня для того, щоб внести, свою частку в роботу колективного розуму, якщо працівник лише сприймає інформацію, нехай краще він вивчить результати наради з письмових документів. Потрібно подумати також про спосіб

повідомлення працівників, запрошених на нараду, і про ті матеріали, з якими потрібно попередньо ознайомитись. Особливо це важливо під час проведення значних і багатолюдних нарад. У цьому випадку корисно попередньо розмножити тези виступів основних доповідачів. Це дозволить кожному учаснику наперед продумати питання, що будуть обговорюватись, і мати вже свою думку. Якщо люди готові до наради, вони знають, про що говорити і що пропонувати. Слід, однак, пам'ятати, що надмірно заорганізована нарада, коли завчасно складено список доповідачів і тих, хто виступає, розподілено почерговість виступів, підготовлено тексти їхніх виступів, тобто все розподілено і розписано, як по нотах, проходить, як правило, гладко, але нудно і не приносить істотної користі. Прикладом можуть слугувати колишні конференції, що проводились під тиском “згори”.

Підготовка матеріалів до наради

Щоб забезпечити результативну роботу наради, необхідно заздалегідь підготувати ділово-інформаційні матеріали, доповідь, проект рішення, які заздалегідь направляють учасникам наради. Це дає можливість аргументовано вести дискусію, приймати аргументоване і ділове рішення. У зв'язку з цим відомий американський спеціаліст з ораторського мистецтва Френк Снелл пропонує під час підготовки до доповіді скористатись універсальним планом, який охоплює такі питання:

1. Як заволодіти увагою слухачів

2. Як найкращим чином використати свою енергію

3. Як сказати саме те, що потрібно сказати

4. Як завоювати своєю ідеєю розум слухача

5. Як розвинути успіх

ЯК ПРАКТИЧНО СКОРИСТАТИСЬ ЦИМ ПЛАНОМ

Професор А.Г. Єлісєєв радить. Приготуйте шість аркушів білого паперу. На кожному аркуші в лівому куті напишіть назви пунктів, а на шостому — “Результат виступу”. На № 3 напишіть тему доповіді. На № 4 і № 5 випишіть усі докази, приклади, порівняння і протиставлення, цифри. На № 6 помістіть Ваш заключний виступ Перед аудиторією. Запишіть, до чого Ви збираєтесь закликати слухачів. Тепер продумайте початок виступу і запишіть його на № 1. Він повинен бути коротким, яскравим і точним. На № 2 запишіть те, за допомогою чого Ви збираєтесь розкрити тему виступу. Таким чином, план готовий. Далі вже можна усно продумати хід виступу, дібрати необхідні слова, жести, інтонації. Є й інший спосіб — записати доповідь, вивчити її, потім заховати матеріал і надалі користуватися лише опорними аркушами. Єдине, чого не можна допустити, — це читати свій виступ. (Додаток, вправи 3,4).'

Для порівняння наведемо поради з підготовки до виступу професора. А.А-Леонтьєва:

• дайте собі відповідь, чи справді Вам потрібно мати повний текст? Короткий конспект? План? Чи взагалі обійтись без папірця;

• якщо Ви відчуваєте, що не можете без тексту, зробіть наступне: перед тим, як написати, зобразіть на папері хід Ваших думок у вигляді схеми “ми знаємо..., звідси... ” тощо. Коли логічний скелет побудовано, розгорніть зв'язок думок у послідовності, напишіть текст;

• перечитайте текст декілька разів. Чи всі змістові ___________ зв'язки, збережені? Якщо ні, можливо, вони і не потрібні, тому що слухачі самі зможуть їх висловити;

• виділіть у тексті фрази, що відображають головний хід думок, і підкресліть їх червоним. Прочитайте лише червоний текст: чи збережено логічний зв'язок?

• виділіть у тексті вислови, що безпосередньо служать для Вашої основн'ої думки (не більше 2-3 синіх фраз на 1 червону). Прочитайте червоне і синє: чи є логічний зв'язок?

• випишіть червоні і сині фрази на окремий аркуш;

• допишіть 3-4 початкові і 3-4 кінцеві фрази. На тому самому аркуші липишіть цифрові дані, імена, географічні назви чи те, що важке для запам'ятовування. Тепер можна йти на доповідь лише з цим аркушем ?

Це не догматична схема, можливо, у Вас з'являться свої методи підготовки, головне, щоб вони приносили бажані результати.

ПІДГОТОВКА ПРОЕКТУ РІШЕННЯ

Першим кроком до ефективності наслідків колективної праці є підготовка проекту і прийняття рішення. Тут варто скористатися такими рекомендаціями:

• констатуюча частина має відображати суть проблем і їхній стан на даний момент;

• основна (постановча) частина повинна відображати весь зміст рішень, котрі приймаються;

• визначаються основні терміни виконання;

• визначаються форми і методи контролю за виконанням, звітність виконавців.

Пункти проекту рішення викладаються алогічній послідовності, при цьому в кожному пункті:

• слід висвітлювати короткий, чіткий цілеспрямований зміст;

• зміст повинен легко піддаватись аналізу та оцінці за результатами;

• визначаються конкретні особи, відповідальні за виконання та терміни виконання;

• необхідно враховувати реальність виконання рішень, які можуть бути прийняті.



Після. проведення наради проект рішення відповідним чином коригується. Кожному виконавцю видається один примірник рішення чи виписка пунктів, що стосуються саме його.

ПОПЕРЕДНЯ ПІДГОТОВКА УЧАСНИКІВ НАРАДИ І ІНФОРМАЦІЙНИХ МАТЕРІАЛІВ

Не слід забувати, що при визначенні складу наради і попередній підготовці його учасників значну раль відіграють наступні чинники:

• психологічний мікроклімат у колективах підрозділів закладу чи установи;

• рівень освіти, культури і професійної компетенції учасників;

• психологічна сумісність можливих майбутніх виконавців одного завдання.

Для впевненості в тому, що запланована нарада буде конструктивною, його учасників необхідно попередньо ознайомити з проблемами, які виносяться на обговорення, а також провести з ними певну психологічну підготовку до сприймання.

Варто у практичній роботі скористатись психологічними рекомендаціями:

• пам'ятайте, що в кожному вашому підлеглому є раціональне начало. Ось чому контролюйте вплив свого авторитету, особливо на стадії попереднього ознайомлення з проблемою, дайте можливість учасникам висловитись з цього 'приводу заздалегідь, звичайно, якщо вони цього забажають;

• оцінюйте майбутніх виконавців відповідно до правила: “Якщо заперечуєш —. пропонуй. Пропонуєш — роби. Хто не хоче робити, шукає причини. Хто хоче робити — шукає способи”; .

• не давайте заздалегідь “вбивчих” оцінок майбутньому виконавцю (“Ви все одно це не виконаєте!”). Звертайтеся до виконавця: “прошу пане,....” або по імені та по батькові;

• при поясненні не зовсім зрозумілих завдань переходьте від монологу до діалогу.

Добивайтеся зняття “напруги” у свого співрозмовника, стимулюйте та зацікавте його, аргументуйте свою інформацію.

За Допомогою аргументів можна повністю сформувати або змінити позицію учасників наради.

В організаційному плані учасники мають бути забезпечені:

• порядком денним;

• аналітичними матеріалами;

• статистичними відомостями;

• бібліографією;

• бланками тощо.

Організація ведення наради

ПРАВИЛА ПОЛЕМІКИ

“Конфліктність” керівника: за даними соціологів 70% виробничих конфліктів відбувається завини керівника.

Першозавдання кожної ділової людини — знати і вміти використовувати напрацьовані практикою суспільного життя правила суперечки, придатні для будь-якого випадку життя, коли формулюється точка зору. Ці правила відточувались тисячоліттями, а тому зовні прості. Ця простота насправді оманлива. Щоб правила стали вашою інтелектуальною приналежністю, від вас вимагається постійна і наполеглива праця.

Отже, правило перше. До полеміки потрібно готуватись. Підготовка може бути тактичною і стратегічною. Тактична, підготовка до суперечки має на увазі наступний діалог на певну тему з конкретним опонентом, Вам необхідно добросовісно оцінити свою позицію, зважити аргументи, подумки уявити, себе на місці супротивника, визначити, що керує ним під час суперечки.

Стратегічна підготовка не орієнтована на конкретний випадок спілкування, вона передбачає вашу постійну, систематичну, самоосвітню діяльність, під час якої здобуваються знання, розширюється і поглиблюється уявлення про людину, суспільство, навколишній світ, набувається навичка діалектичного розгляду будь-якого питання.

Правило друге. Суперечку завжди слід починати з точного визначення поняття чи предмета, про який сперечаються. Як можна сперечатись про потребу у формах власності, якщо опоненти в поняття власності вкладають різний зміст?

Правило третє. Перед тим, як заперечувати .опоненту, розберіться в суті його позиції. “Сперечатись можна лише проти того, з ким буваєш не згоден, але в той же час добре розумієш”. (В.Г.Белінськцй.) Прагнення зрозуміти опонента — цінна якість 'і запорука того, що суперечка буде продуктивною і ніколи не переросте в конфронтацію.

Правило четверте. Вступаючи в суперечку, підсумуйте сказане супротивником, при цьому підкресліть вразливі місця його роздумів.

Правило п'яте. Сперечайтеся по суті, а не прискіпуйтеся до часткового. Інакше виникне ситуація, висміяна Маяковським: “Робить із мухи слона і торгує .слоновою кісткою”.

Правило шосте. Аргументи не рахують, а зважують:

Аргументація визначає змістовність діалогу, вона містить у собі факти, статистичний матеріал, посилання на авторитети, засоби наочності тощо.



Правило сьоме. Намагайтеся попередити наступ противника. Наступ кращий за оборону.

Правило восьме. Прагніть до мінімуму слів, фактів, цифр, доведень і часу. Це імпонує слухачам і свідчить на вашу користь. “Відмінна якість великого розуму — сказати багато в небагатьох словах. Обмежений розум, навпаки, має дар багато говорити і нічого не сказати” (Ларошфуко). Спеціалісти в галузі масової комунікації стверджують, що оптимальна тривалість репліки в діалозі від 20 до 40 секунд. Прагніть вкластись у них! Це важко, але можливо і дуже ефективно.

Правило дев'яте. Не варто на все відповідати “ні”, де з чим потрібно-погодитись і використати це проти.

Правило десяте. Полеміка — не лише змагання розуму, а й серця. Пристрасність і емоційність — добра підтримка логіці.

Правило одинадцяте. Сміху боїться навіть той, хто нічого не боїться. Намагайтеся говорити з гумором і дотепно.

Правило дванадцяте. У діалозі будьте коректні. Ви непереможні, якщо сповідуєте полемічний кодекс честі, для продуктивної полеміки потрібно максимум порядних людей і ваше місце лише серед них. Публічна суперечка — це боротьба думки з думкою", протиборство ідей, а не просто людей, не слід полеміку переносити

на особистий ґрунт і перетворювати суперечку на кровну вендетту.



Правило тринадцяте. Будьте цілеспрямовані. “Якщо люди довго сперечаються, це свідчить про те, що те, про що вони сперечаються, незрозуміле для них самих” (Вольтер).

Правило чотирнадцяте. “Серйозна суперечка може бути закінчена тоді, коли автор зуміє викласти думку противника з тим же ступенем впевненості, з яким її викладає противник, але потім додати роздуми, які показують корені упереджень противника” (Д.Гранін). Не бійтеся програти в суперечці. Переможець не здобуває нічого нового для себе, а переможений іде з новим знанням.

Розпочинати роботу наради слід вчасно, не чекаючи учасників, що запізнилися. До початку наради слід створити атмосферу для конструктивної роботи. Необхідно погодити процедурні питання: час, порядок виступів основних доповідачів, порядок дебатів, регламент тощо Протокол, як правило, веде службова особа (секретар) (див. додаток, вправу 8).

Проводити нараду слід упевнено, тримати під контролем перерви, класти край безпредметним розмо-' вам, галасливим закликам та запевненням.

Дуже важливо створити клімат, що сприяє вільному обговоренню, основою якого є вміння індуктивне підходити до людей.



Тактика керівника наради

Ефективність наради залежить від розпізнання того, що відчувають учасники: однаково і ті, хто виступає, і ті, що приховано осмислюють. Проводячи нараду, можна помітити виразну реакцію на повідомлення і потрібно докласти сил до виявлення цих реакцій, і надавати їм вагомого значення. Керуючий нарадою, що сконцентрований на реалізації мети, може швидше закінчити нараду, але позбавити учасників відчуття задоволення, співпраці. Не можна припускати, щоб у ділову атмосферу наради втручався учасник, що відіграє роль дезорганізуючого критика, циніка або веселуна. Належало б цьому учаснику допомогти змінити роль так, щоб вона йому більше не підходила. Подаємо опис .поведінки учасників нарад з ілюстрацією на конкретних прикладах.

Саме тут маємо визнати, що професійність більшості керівників із питань психолого-педагогіч-ного аналізу педколективу^ зокрема учасників наради, є низькою.

Щоб впливати на роботу працівників в установі, володіти способами впливу на учасників наради, вважаємо за доцільне дати такі поради з питань психології управління.

У практику керівника має ввійти особистий аналіз проведених заходів, а для цього потрібно слідкувати за поведінкою і знати характерні типи учасників.

Досвідчений керівник враховує, що учасники наради відрізняються один від одного, і знає, як нейтралізувати їхні недоліки. Л.Зайверт наводить класифікацію учасників наради і дає поради, як поводитися головуючому.

1. Із суперечником — Ви зберігаєте незворушність і діловитість.

2. Із позитивістом — Ви пропонуєте йому підсумувати обговорення, втягуєте в дискусію. • 3. Із всезнайком — закликаєте учасників зайняти певну позицію щодо нього.

4. Зі словоохочим — тактовно перериваєте його нагадуванням про регламент.

5. Зі сором'язливим — нескладними питаннями до нього закріплюєте його впевненість у собі.

6. Із негативістом — визнайте та оцініть його знання і досвід.

7. Із незацікавленим — спитайте його про роботу.

8. Із “великою шишкою” — уникайте прямої критики. Використовуйте прийом “Так, але...”.

9. З розпитуючим — адресуйте його запитання групі.

Кожна з негативних сторін поведінки може перешкоджати в досягненні мети наради та її ефективному проходженню. На основі згаданого переліку можна визначити негативні особисті риси учасників уже під час наради і намагатись їх виправляти.

Керівник має враховувати, що навіть при чіткій організації, конкретно визначеній меті завжди існує внутрішня психологія колективу, який може мати приховану власну-мету.

Це особливо помітно,/коли проводяться наради з людьми екстраполярних поглядів або різного інтелектуального рівня.

Кожна зі сторін вважає основним завданням збереження чи навіть збільшення своїх завоювань, прав, привілеїв, становища.

Ще нижче цього рівня існує такий, в якому цілі роздрібнюються, стикаючись з особистими інтересами. Кожен думає і про те, до якої міри йому може нашкодити чи допомогти та чи інша позиція під час наради.

Такі приховані мотиви стимулюють учасників наради до обструкціоністської тактики. З'являється плутанина в меті зборів, піднімаються нові, складні за характером побічні питання, вимагаються детальні пояснення від того, хто виступає та з метою простоти говорить узагальнено. Така тактика надає проблемі вид часто складний. Тому керівник через головуючого або особисто має протистояти всім спробам сплутати сплановані цілі наради чи змінити їх. '

Основне завдання — забезпечити можливість висловитись усім бажаючим з питань, які були підняті. Для успішного вирішення цього завдання необхідно:

• надати слово всім бажаючим, не “затискати” виступи;

• не згортати дебати, якщо вони йдуть у'не бажаному, з точки зору головуючого, напрямку;

• не докоряти тим, хто виступає, якщо їхня думка не збігається з думкою керівництва, не обривати на півслові, не перебивати репліками тощо;

• щоб досягти результативності наради, потрібно створити на ній вільну і мотивовану атмосферу, дух товариськості.

Окремо виділити критику, як структурний елемент дискусії.

Наради обов'язково повинні викривати недоліки, помилки, але не можна випускати з поля зору їхню остаточну мету — покращення стану справ. Якщо Ви справді прагнете мати користь з наради. Вам необхідно ознайомитися з усіма поглядами, в тому числі і з протилежними Вашим. А це означає, що Вам потрібно дуже обережно добирати слова. Як же слід вести полеміку, щоб не принизити опонента?

• Незважаючи на збудженість, говоріть повільно і неголосно. ^

• Звертайтеся не безпосередньо до опонента, а до всієї аудиторії. Критикувати слід думки, а не людину, що. їх висловила.

• На початку репліки підкресліть, що з деяких питань Ваші погляди цілком збігаються. Це зробить опонента поступливішим.

Важливо також контролювати паузи, що виникають при обговоренні питань. Розпізнавайте такі практичні моменти в дискусії, як розмови на іншу тему, намагання зробити поспішні висновки і неправильні рішення.

Вимоги до керівника, що веде нараду

Під час проведення наради керівники поводяться' по-різному: одні скромно, інші безапеляційно. Ні та, ні інша лінія поведінки не може бути одразу ж названа неправильною. Все залежить від конкретної ситуації. В одних випадках успіх приносить виступ, що не допускає заперечень, в інших — дипломатичне тонкий. Але в будь-якому випадку ефективність наради цілком залежить від загального стилю керівництва. Принцип “у цьому домі хазяїн я!” неминуче проявиться і на атмосфері засідання. Відкритої дискусії не буде, вона можлива лише при дійсно колегіальному стилі керівництва.



Декілька основних вимог:

1. Будьте людиною, яка викликає до себе симпатію. Якщо Ваше втягнення в дискусію у будь-який момент не викликає в учасників відрази — тоді все в порядку.

2. Вмійте вислуховувати — це головний критерій комунікабельності. Дослідження показують, що із загальної кількості людей не більше 10% вміють вислуховувати співрозмовника спокійно і цілеспрямовано.

Відступ. Рекомендації, котрі пропонуються, а також усвідомлене бажання оволодіти мистецтвом слухати співрозмовника допоможуть встановити добрі стосунки на нараді:

• стримуйте себе в намірі перервати співрозмовника;

• дайте співрозмовнику час висловитися спокійно і не поспішаючи;

• не підкреслюйте своєю поведінкою, що його надто важко слухати;

• виявляйте повну увагу до співрозмовника. Випадкового кивка, вигуку чи зауваження подекуди до-'статньо, щоб підкреслити зацікавленість;

• повторіть вислови того, з ким спілкуєтесь. Повторіть основні позиції бесіди своїми словами і поцікавтесь, чи це співрозмовник мав на увазі; .

• остерігайтеся поспішних висновків. Утримайтеся від поспішних оцінок і спроможіться зрозуміти його точку зору до кінця;

• не загострюйте уваги на розмовних особливостях співрозмовника. “Який монотонний!”, “Який нудний!” тощо.

• спокійніше реагуйте на вислови співрозмовника;

• не відволікайтеся (телефон, відчинені двері, ходіння людей тощо);

• шукайте істинний зміст слів співрозмовника;

• слідкуйте за головною думкою, не відволікайтеся на другорядні факти;

• прирівняйте темп свого мислення до мови співрозмовника (швидкість мислення в 3-4 рази перевищує швидкість мови).

3. Керівник повинен не тільки вміти слухати, а й виявляти терпимість до тих, чиї думки розходяться з його особистими.

4. Висловлюйтесь чітко, і ясно, особливо щодо не-визначених ідей і міркувань.

5. Будьте неунередженим. Навіть якщо Ви не поділяєте певної точки зору, необхідно зберегти об'єктивність в оцінці дискутуючих сторін.

6. Будьте компетентним. Але не настільки, щоб мати вже сформовану думку щодо проблеми, як істину останнього порядку, інакше нарада втрачає сенс.

ПРО ЛІДЕРСТВО

Людина, що проводить нараду, керівник чи обраний голова, мають володіти якостями лідера. Журнал “Форчун” склав формулу успіху лідера. Ось вона:

• володійте баченням. Люди бажають йти за тими, хто знає, куди йти; вони бажають знати, чому їх ведуть саме туди, а не в інший бік; вони не хочуть, щоб мета постій но змінювалась;

• довіряйте своїм підлеглим. Відповідальність має розповсюджуватись на всі щаблі службової драбини;

• будьте розважливим. Демонструйте цю якість у кризових ситуаціях. Це спонукає оточуючих берегти спокій і діяти обдумано;

•, не бійтеся ризикувати. Лідери спонукають своїх підлеглих не тільки йти на ризик, а й відкрито визнавати помилки, що виникають під час пошуку нового;

• будьте експертом. Кожен на всіх щаблях службової драбини має бути впевненим: лідер знає не менше;

• стимулюйте появу різних точок зору. Якщо Ви оточені людьми, котрі кажуть тільки “так”, отже, Ви самі чи вони займають не своє місце. Вас чекають невдачі та прорахунки в управлінні;

• головуючий під" час наради має вести відповідні записи, оскільки покладатись лише на пам'ять ніколи не слід.

Найбільша помилка після наради — відсутність протоколу, наступна помилка — поганий протокол.

Його слід розглядати як головний офіційний документ, згідно з яким керівник буде вимагати від працівників виконання доручень, зрештою, є основним документом при розгляді багатьох правових і виробничих справ. (Додаток, вправа 6).



ПРО ГОЛОВУЮЧОГО

Прийнято, щоб нараду проводив керівник. Між тим, психологи вважають корисним проводити, наради під керівництвом обраного голови, оскільки при цьому складається найбільш сприятлива психологічна атмосфера;

На нарадах високого рівня обов'язково має бути вступне слово ведучого, в якому чітко і конкретно визначена проблема, що обговорюється; слід особливо звернути увагу учасників на кінцеву мету наради. Для стимулу в дискусії варто підкреслити практичне значення винесених на обговореная питань.

Головуючий має володіти аудиторією слухачів під час доповіді і виступів. Якщо це робоча нарада, то керівник в етичній формі може попросити доповідача зупинитись детальніше на окремих позиціях. Водночас ознакою некультури є звичка головуючого перебивати того, хто виступає. Щодо порад: для доповідача і виступаючих див. Додаток, вправу 3.



Матеріально-технічне забезпечення

Для нормальної роботи температура приміщення, має бути,19°С, воно має бути добре освітлене, зі зручностями для проведення записів. У великих приміщеннях варто мати. мікрофон, що посилює голоси тих, хто виступає. Приміщення має бути з вентиляцією: без цього ефективність роботи знижується на 10—20%. Важливим елементом є дошка, яка слугує сильним засобом концентрації думки і тому найважливішим елементом забезпечення наочності.

Важливо, щоб кожен із присутніх мав можливість без перешкод бачити і чути того, хто виступає.

Стіл і стільці можуть бути розставлені по-різному залежно від мети наради: ^

Фронтальне розміщення — найбільше підходить для розпорядження чи для повідомлення інформації: велика кількість людей, але ускладнює спілкування. Тут негативно діє психологічний чинник, важко налагодити зворотній зв'язок.

“Круглий стіл” — дозволяє об'єднати людей, уникнути створення груп. Таке розміщення полегшує комунікацію між учасниками і якоюсь мірою нейтралізує роль керівника.

“Обличчя до обличчя” — створює ситуацію конфронтації, дискусії, найчастіше використовується під час двосторонніх переговорів, коли керівник — у центрі кожної делегації.

Трикутник — учасники бачать один одного і можуть легко спілкуватись між собою. Положення керівника в даному випадку відповідає положенню “лідера”.

Такий розподіл місця дозволяє зібрати більше учасників, ніж “круглий стіл” і в той же час посилити становище керівника.

Розглядаючи вищенаведені приклади, можна дійти висновку, що залежно від характеру наради керівник повинен змінювати розміщення учасників, оскільки фізичне розміщення має суттєвий вплив на характер спілкування.



Підсумки наради

Наприкінці наради керівнику слід підбити підсумки, пояснити, що, кому і в який термін необхідно виконати для реалізації прийнятих рішень.

Наради потрібно закінчувати у визначений час. Це створює репутацію вмілого організатора, дисциплінує учасників. Завершувати нараду варто на позитивній ноті, наприклад, подякувати учасникам за ефективну роботу. По її закінченні необхідно забезпечити оформлення документальних матеріалів: протокол, рішення тощо. .

Керівник зобов'язаний контролювати виконання рішень, звернень, особистих прохань, що приймались на нараді, з тим, щоб інформувати про виконання, заслухати відповідальних працівників, які не впорались із виконанням, на наступній нараді. Для контролю за ефективністю нарад як підсумок рекомендуємо виконати тест особисто керівнику або декільком кваліфікованим управлінцям.

Важливою складовою частиною мистецтва керівника є його вміння постійно займатись самоаналізом ефективності власної праці, питому вагу якої мають наради. А тому рекомендуємо періодично вдаватись до самотестування, один із варіантів якого пропонується у Додатку, вправи 7, 8.

ПЕДАГОГІЧНА РАДА

Дещо про педраду в минулому і сьогодні

Сьогодні школа в усьому змінюється, оновлюється і реформується. Нова соціально-економічна ситуація поставила до неї принципово нові вимоги.

А педрада, як орган колективно-колегіального управління, покликана міняти старі педагогічні уявлення та орієнтири. Саме це є суттю, основою того, що ми називаємо новими підходами в підготовці і проведенні педагогічних рад.

Це ні в якому разі не означає, -голослівне заперечувати те, що було вчора. Оволодіння новими'підходами, безумовно, передбачає і спадкоємність, і подальший розвиток усього позитивного і передового, що вмістили в робі традиційні підходи.

Однак, це зовсім не означає прикрашати минуле.

Проте життя ніколи не вкладається в рамки нормативних документів або заздалегідь створених схем. Так, був у минулому період для школи, коли слово “педрада” втратило свій первинний зміст, перетворившись на щось збите і заформалізоване.

Педради в більщості шкіл перетворились на засіб додаткового тиску на вчителів і учнів, на місце “орга

нізаційних і виховних заходів” — у багатьох випадках для “галочки”.

На таких педрадах найчастіше влаштовувались розгони і велась моралізація, але дуже рідко радились, приймали колективне рішення.

Заради справедливості варто зауважити, що і зараз у багатьох школах вона є бездарною тратою часу і розгулом емоцій, конфліктів, образ.

З іншого боку, і в “застійні” часи, і сьогодні були і є школи, в яких педради — це орган колективного мислення.

Керівники-практики настирливо намагаються переосмислити питання про функціональне призначення педради, шукають і знаходять нові підходи в його підготовці і проведенні..

Демократизація школи вимагає проводити засідання'педради з дотриманням процедур:

• починати засідання у визначений час;

• повідомити про кількість присутніх та відсутніх членів ради, причини відсутності;

• представити. не членів педради, запрошених на засідання;

• оголосити порядок денний педради, затвердити регламент роботи відкритим голосуванням;

• надавати Слово доповідачу, співдоповідачу, виступаючим;

• слідкувати за реакцією членів ради, їхньою увагою, дисципліною;

• під час засідання вставити ділову репліку, направити на обговорення теми педради, якщо хтось відійшов від неї у своєму виступі;

• не допускати неконкретних зауважень, не обривати критичні виступи, сприяти плюралізму думок членів педради;

• підвести підсумки після обговорення доповіді, накреслити конкретні шляхи поліпшення справ у школі;

• зачитати проект рішення педради і після внесених доповнень, уточнень затвердити його відкритим голосуванням;

• надати можливість членам педради зробити зауваження, оголошення, дати довідки.



Ефективність роботи педради підвищується за наявності експертів, добре підготовлених з тих чи інших питань.

Прогресивна практика минулого

Аналізуючи досвід минулого, слід зазначити, ще передова практика проведення педрад і будь-яких нарад дотримувалась таких принципів:

• актуальність поставленої проблеми,"'науково-пізнавальний підхід до неї, змістовий аспект питань;

цікавий, корисний для всіх добір матеріалів, грамотний, емоційний, виразний стиль викладу, а також виклад передового досвіду;

• недоліки в роботі педагогічного колективу з питань, що обговорюються, і шляхи їх виправлення;

стислість, діловитість, керованість ситуації, прийнятні, розумні рішення і наступна перевірка їх.

У багатьох випадках вдалось втілити такі принципи в життя, завдяки яким сьогоднішня школа одержала непоганий спадок.

У річному плані визначалась мета:

• накреслити перспективи роботи колективу, поставити завдання; \

• визначити шлях, форми оновлення “шкільної освіти”;

• ознайомити з досягненнями педагогічної науки;



їх застосування педагогічним колективом;


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка