Розділ 3 планування логістичних витрат машинобудівних підприємств



Сторінка1/5
Дата конвертації16.03.2016
Розмір1.23 Mb.
  1   2   3   4   5




РОЗДІЛ 3

ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ


3.1. Аналізування ефективності методичних підходів до планування логістичних витрат

Машинобудування, як галузь національної економіки характеризується досить складною структурою і різноманітністю виробничих процесів, їх технологічною складністю, що суттєво ускладнює формування і реалізацію управлінських рішень пов’язаних із логістичними витратами машинобудівних підприємств. Вивчення досвіду таких підприємств, як ВАТ «Промінь», ВАТ «Ірпіньмаш», ВАТ «Миронівський автоагрегатний завод», ВАТ «Гідросила», ТОВ «Кіровоградський завод дозуючих автоматів», ТОВ «Українська компанія «Фотон», ВАТ «Сокирянський машинобудівний завод», ВАТ «Олександрівська фірма «Віра-сервіс», ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. К.Маркса», ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод», ТзОВ УН «Вебасто-Електрон», ЗАТ «Львівський завод комунального транспорту», ВАТ «Львівсьльмаш», ДП «НВКГ «Зоря-машпроект» та інші показало, що раціональність рішень стосовно обсягу і структури понесення логістичних витрат значною мірою залежить від ретельності і послідовності керівників машинобудівних підприємств у їх стратегічному і оперативному плануванні.

Узагальнення огляду літературних джерел [4; 7; 8; 13; 17; 19; 23; 28; 37; 40; 61; 64; 65; 82; 99; 110] показало, що у сфері логістики не існує специфічних підходів до стратегічного планування логістичних витрат, проте у науковій літературі є певні рекомендації до факторів, які слід враховувати при формуванні стратегій. Так, Гаджинский А., Крикавський Є. і Уткін Е. зазначають, що розроблення логістичної стратегії, в тому числі стратегії планування логістичних витрат необхідно здійснювати із врахуванням таких умов: формування величини і структури виробництва з позиції логістики; досягнення вертикального інтегрування логістичних потоків підприємства; створення такої структури постачання, виробництва і дистрибуції, які були б орієнтовані на потоки матеріалів і готових виробів; автоматизування техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації тощо [19; 41; 113].

Стратегії, які аналізують більшість авторів є підходами до контролювання логістичних процесів. На практиці їх використовують для структурного і функціонального узгодження дій керівників при виконанні загальних функцій менеджменту. До цих стратегій належать :



  • стратегії статистичного контролю процесів (SPC) – об’єктом контролювання є ознаки і причини виникнення бракованої продукції. Метою застосування цієї стратегії є ідентифікувати можливості виробництва продукції точно у відповідності до сформованих планів;

  • стратегія комплексного управління якістю (TQM) – об’єктом контролювання є резерви підвищення якості готової продукції, можливості підвищення продуктивності праці працівників залучених до її виробництва, раціоналізація технологічного процесу тощо;

  • стратегія реінжинірингу бізнес процесів (NVA) – об’єктом контролювання є оптимальність співвідношень між якістю роботи працівників і логістичними витратами підприємства, зокрема витратами на утримання працівників;

  • стратегія тотального управління грошима (TCM) – об’єктом контролювання є обсяг прибутку, що припадає на одиницю витрат понесених у результаті виробництва готової продукції. При цьому підході якість продукції, як об’єкт контролювання стає пріоритетом тільки тоді, коли її рівень спричиняє зменшення ціни готової продукції, зниження обсягів збуту і, як наслідок, втрати частини прибутку;

  • стратегія альтернативного забезпечення функцій (ASD) – об’єктом контролювання є внутрішні логістичні процеси підприємства, які, як правило, обмежуються потоками ресурсів під час виробництва готової продукції. Відповідальність за усі інші логістичні процеси, а саме процеси постачання підприємства ресурсами і процеси збуту готової продукції власники підприємства передають іншим спеціалізованим компаніям, які здатні оптимізувати відповідні логістичні витрати і таким чином забезпечити вищий рівень конкурентоспроможності готової продукції тощо.

За дослідженнями Ч.Сковронека вибір логістичної стратегії необхідно здійснювати з врахуванням: кількості виробничих зв’язків в системах; спеціалізації виробництва і пов’язаного з цим обмеження розмаху виробничих процесів (зменшення ступеня диверсифікації асортименту продукції); витрат часу на реалізацію завдань, а також ступеню еластичності виробничих процесів тощо [58].

Розглянемо приклад застосування стратегій JIT, MRP, ERP, DRP, інформаційних систем та систем обробки даних компанією Sequent Computer Systems. Спеціалісти компанії з метою зменшення витрат на виконання замовлення розробили формалізовану програму „Найкращого логістичного постачальника”. Програма працювала в три етапи: 1-й етап – постачання матеріалів та їх менеджмент; 2-й етап – зв’язок із споживачами на місцях (попередній аналіз, що дозволяє прогнозувати потреби в матеріалах); 3 – й етап – навчання персоналу. Завдяки цим діям компанія скоротила час виконання замовлення з 35 до 7,5 днів ( показник по галузі на цей вид продукції складає 10 днів), річна економія досягнула 350 тис. дол., а скорочення запасів відбулось до 3 млн. дол. Водночас показник своєчасного виконання замовлення постачальника склав в середньому 98 %.

Позитивні ефекти від застосування вищевказаної програми було досягнуто у результатів проектування, яке включало: формування інформаційної бази, структуризацію рішень, вибір оптимізаційної моделі логістичної системи, планування логістичних потоків, реалізацію проекту [43].

Враховуючи досягнення компанії Sequent Computer Systems, а також позиції фахівців у сфері логістики є підстави стверджувати, що при плануванні логістичних витрат необхідно враховувати їх вплив на позицію підприємства на ринку і максимізацію прибутку у довгому часовому горизонті.

Враховуючи напрацювання теоретиків сучасного менеджменту [44; 80; 107; 121; 134], а також результати аналізування використовуваних керівниками машинобудівних підприємств (ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ТОВ «Стальканат», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ЗАТ «Горлівський машинобудівник», ВАТ «Азовобщемаш», ЗАТ «Львівський завод автонавантажувачів», ВАТ «Дрогобицький долотний завод», ВАТ «Луцький підшипниковий завод» тощо) підходів до планування логістичних витрат у дисертації виділено етапи стратегічного та оперативного планування логістичних витрат (рис. 3.1).

Завданням першого етапу є інформаційне забезпечення керівників вищого рівня управління машинобудівним підприємством щодо пріоритетів розвитку машинобудівного підприємства і перспектив їх практичної реалізації. Якість виконання цього завдання залежить від диверсифікованості джерел і методів отримуваної керівниками інформації, від її змістовності, повноти і своєчасності надходження. Фахівці стверджують, що вказані фактори носять позитивний характер у випадку, якщо суб’єкти планування володіють певним рівнем інформаційної освіти і застосовують сучасне програмне забезпечення для обробки управлінської інформації, моделювання зміни стану об’єктів управління тощо.

Етап інформаційного забезпечення суб’єктів стратегічного планування логістичних витрат завершується ухваленням рішення стосовно доцільності або недоцільності встановлення цілей розвитку організації у певному напрямку.

Рис. 3.1. Етапи стратегічного та оперативного планування логістичних витрат.

Якщо перспективи розвитку є, то керівники вищого рівня управління машинобудівним підприємством виконують наступний етап стратегічного планування, а саме узгоджують цілі формування логістичних витрат машинобудівного підприємства із місією організації та іншими елементами її системи цілей. Виконання цього завдання передбачає просторове і часове узгодження обсягу, структури і напрямів руху потоків ресурсів підприємства задля своєчасного і повного виконання завдань усіма підрозділами підприємства у відповідності до їх функціонального призначення та характеру участі у реалізації місії організації. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що результативність такого узгодження підвищується в умовах високого рівня формалізації системи менеджменту підприємства, і навпаки чим менш формалізованими є управлінські процеси тим складнішим є узгодити в часі та просторі цілі підприємства із завданнями його підрозділів та інтересами працівників.

Логічним продовженням узгодження цілей формування логістичних витрат із місією організації є вибір методів аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівного підприємства. Завданнями цього етапу є адекватно ідентифікувати фактори, які в поточний момент часу діють на організацію, зокрема на обсяг, структуру, динаміку зміни логістичних витрат, перспективи досягнення встановлених цілей, а також здійснити обґрунтований вибір відповідних методів дослідження виявлених факторів. Окрім вибору методів аналізування вищевказаних факторів одним із ключових питань даного етапу є обґрунтування терміну, протягом якого має здійснюватиметься дослідження, а також періоду, дані якого аналізуватимуться.

Аналітики машинобудівних підприємств, зокрема ВАТ «Первомайськдизельмаш», ВАТ «Миколаївський завод мастильного та фільтруючого обладнання», ВАТ «Пневматика», ЗАТ «Укрпостач», НВО «Електротяжмаш», ЗАТ «Завод крупних електричних машин», ВАТ «Первомайський завод «Фрегат», ВАТ «Одеський завод радіально-свердлильних верстатів», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ЗАТ «Агроресурс», ЗАТ «Завод «Техноприлад», АТ «Сумське виробничо-господарське об’єднання ім. М.В. Фрунзе», ЗАТ «Завод комунального транспорту», ТзОВ «Львівські автобусні заводи», ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач», ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів» та інших зазначають, що результати проведеного аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації набувають цінності тоді, коли під час дослідження дотримується принцип єдності кількості та якості, а також принцип системності.

Завершальним етапом стратегічного планування є формування альтернативних варіантів реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і вибір одного з них. Теоретики сучасного менеджменту [18; 44; 51; 54; 80; 84; 102; 107; 121; 124; 134; 136; 139] і керівники машинобудівних підприємств визнають, що альтернативність у виборі варіантів реалізації будь-якої стратегії, в тому числі стратегії понесення логістичних витрат є одним із най дієвіших механізмів формування оптимального шляху досягнення цілей організації. Його застосування сприяє акумулюванню нових ідей щодо можливостей досягнення цілей організації, критичному оцінюванню наявних варіантів розвитку, поглибленню аналізування факторів під час обґрунтування доцільності одного із ряду альтернативних варіантів реалізації стратегії. Якість виконання цього етапу планування характеризує рівень параметризації обраного варіанту реалізації стратегії. У даному випадку під рівнем параметризації розуміємо системність кількісних і якісних показників, значення яких відображають рівень досягнення встановлених цілей за різних комбінацій факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Процес планування реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат, як і процес її формування розпочинається з етапу інформаційного забезпечення суб’єктів управління. Призначенням цього етапу є акумулювання і оброблення управлінської інформації на предмет матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії. Ознайомлення із досвідом керівників машинобудівних підприємств показало, що основними проблем цього етапу є кількісне і якісне визначення обсягу ресурсів, їх вартості, джерел і методів залучення, а також їх календарне планування у відповідності до виробничо-господарських потреб організації. Фахівці стверджують, що рівень складності розв’язання вказаних проблем залежить від двох факторів: якості планування стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і ретельності поточного контролю щодо зміни характеру дії факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Виконання завдань першого етапу засвідчує доцільність формування альтернативних варіантів використання матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії і вибору оптимального з них. В умовах постійної зміни ринкових цін на матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси, а також диверсифікованості умов залучення на підприємство ресурсів очевидним є те, що альтернативність у виборі варіантів ресурсного забезпечення реалізації сформованих стратегій є безумовно одним із найефективніших механізмів досягнення раціональності рішеннях, пов’язаних із понесенням логістичних витрат. Ключовим завданням цього етапу планування є чітке визначення критеріїв оптимальності рішень, а також послідовність суб’єктів управління у дотриманні цих критеріїв при експертизі альтернативних варіантів рішень. Ознакою, яка засвідчує факт виконання вищевказаного завдання керівниками машинобудівного підприємства є створення плану-графіку надходження на машинобудівне підприємство необхідних ресурсів. Необхідними атрибутами цього плану є наявність даних щодо: переліку ресурсів, їх обсягу, якісних характеристик, термінів надходження, відповідальних за своєчасність залучення, дотримання умов зберігання і належне використання ресурсів, а також розподілу ресурсів за призначенням між конкретними підрозділами організації.

На сучасному етапі розвитку теорії стратегічного планування стратегії маркетингу і логістики розглядають як єдине ціле. У науковій літературі часто описуються елементи інтеграційної концепції маркетингово-логістичного управління, яка базується на принципах “7R” (відповідний продукт, кількість, якість, час, місце, інформація, вартість реалізації замовлення). Фахівці стверджують, що практичне застосування цієї концепції у стратегічному плануванні сприяє [42, с.186]:


    • зниженню загальних витрат при заданому рівні обслуговування клієнта;

    • підвищенню результативності маркетингу і логістики;

    • прискоренню матеріального потоку, підвищенню реакційності економічних систем тощо.

Успішність застосування цієї концепції залежить від конкретних умов здійснення вибраної стратегії конкуренції стосовно зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (формування логістичних кооперацій, логістична побудова постачання та дистрибуції, гармонізація інформаційного забезпечення, гармонізація транспортно-складської, пакувальної, маніпуляційної, комісійної інфраструктури тощо) [3; 10; 19; 28; 39; 40-43; 56; 89].

Синергічні зв’язки інтеграції маркетингу і логістики проявляються в причинно-наслідковому зв’язку, схема якого подано на рис. 3.2.



Рис. 3.2. Інтеграція стратегічного маркетингу і логістики у формуванні корисності товару [7, с.187]

Інтеграція маркетингово-логістичного управління реалізується під час застосування його інтегрованих принципів у певній ієрархії, що функціонує як логістична система управління.

У сфері маркетингово-логістичного управління стратегічні рішення стосуються насамперед формування інтегрованих структур маркетингово-логістичної мережі та обґрунтування маркетингово-логістичних стратегій, що є базовим компонентом конкуренційної діяльності. Основою обґрунтованого вибору стратегії конкуренції може бути комплексна оцінка систем маркетингу та логістики з точки зору ринку та витрат, конкурентів та споживачів з ґрунтовним осмисленням варіантів можливих логістичних рішень стосовно цілей та проблем постачання, складування, транспортування, збуту тощо.

Інтеграції маркетингу і логістики на стадії стратегічного планування, сприяють об’єктивні макроекономічні чинники та мотиваційні очікування досягнення синергічного ефекту, що виражаються у створенні додаткової корисності для споживача. Це проявляється у корекції логістичних концепцій залежно від прийнятого стратегічного рішення за допомогою матриці “частка ринку – зростання ринку”. Стратегія маркетингу (стратегія ринкової позиції, стратегія товару, ціни, дистрибуції та просування) залежить від логістичних

стратегічних орієнтирів у формуванні постачальницько-збутового середовища шляхом реалізації відповідних інструментів – політики формування параметрів матеріального потоку (кількості, якості, простору і часу), цінової, комунікаційної та селекційної політики від закупівлі до продажу готової продукції споживачам.

Водночас інтеграцію логістики з маркетингом Є.Крикавський [7, с.195] розглядає на підставі аналізу чотирьох “Р” маркетингу (ціна, товар, просування і збут), схематична залежність якого подано на рис. 3.3

Рис.3.3 Залежність між маркетингом і логістикою; джерело [42,с.195]

Вибір тієї чи іншої стратегії, залежатиме від компетентності та професіоналізму менеджерів, які приймуть певні рішення, що враховуватимуть альтернативи: стратегія низьких витрат виробництва; стратегія диференціації; стратегія диверсифікації; стратегія ліквідації бізнесу. Зокрема, у формуванні стратегій економіки машинобудівного підприємства, враховують вплив чинників, які вказують на істотне значення процесів закупівлі, необхідність аналізу їх функціонування, рівня витрат, цін, запасів:


  • належне функціонування підприємства залежить від ефективного використання матеріальних, енергетичних ресурсів;

  • вартість споживання матеріалів, палива, енергії, які становлять основну складову витрат діяльності виробничих підприємств (близько 65%);

  • рівень і структура матеріальних запасів, а також незавершеного виробництва формується під впливом функціонування процесів закупівлі;

  • прогресуючі процеси спеціалізації, як у сфері виробництва, так і послуг, збільшують частку готових частин, елементів і блоків у структурі закупівлі. Цей чинник також збільшує значення процесів закупівлі. Витрати послуг у структурі загальних витрат коливаються в межах 15-17%, а у багатьох підприємствах перевищують навіть 30% сукупності витрат;

  • стратегія у сфері якості продуктів підприємства не може бути реалізована без тісної співпраці з постачальниками.

На значення процесів закупівель для підприємства вказує А. Дж.Гассер. Він зазначає: «…нові джерела прибутку для підприємства відкривають керівники підприємства, .. кожен, хто зрозуміє, що закупівлі – це не “писання замовлень”, але функція зі стратегічним значенням для підприємства, де є можливими заощадження витрат, де містяться імпульси для постійного розвитку, де є партнери, є можливим прогрес…» [11]. До логістичних процесів закупівлі, належать комплексність, якість і терміновість поставок, а також це зокрема:

  • власне виробництво або закупівля (make or buy) – пов’язане із встановленням діапазону постійних зв’язків пасивної кооперації, яка визначається назвою lean management (“худе” управління) і пов’язаною з нею концепцією аутсорсингу;

  • скільки купувати, що пов’язано з плануванням матеріальних потреб і керуванням запасами;

  • коли купувати – відноситься до організації поставок у зв’язку з потребами виробництва і інформаціями, які витікають із застосованих методів (моделей) керування запасами;

  • де купувати – що пов’язано з вибором джерел закупівель і постачальників.

Спеціалізація в рамках окремих логістичних фаз призвела до виділення маркетингу закупівель, як комплексу рішень і дій виробничого підприємства, який визначає стратегію залучення засобів виробництва, дозволяє оптимізувати закупівлі, а також впливати на діяльність постачальників і процеси, які відбуваються на ринках сировини, матеріалів тощо [58]. У табл. 3.1 наведено фази маркетингу продажу і закупівель.

Таблиця 3.1

Порівняння основних фаз маркетингу продажу і

маркетингу закупівель



Маркетинг продажу

Маркетинг закупівель

Аналіз ринку з точки зору попиту на певний виріб

Аналіз ринку з точки зору пропозиції певного виробу

Реклама

Пропозиційні запити

Знаходження (здобуття) покупця

Знаходження (здобуття) найбільш корисного постачальника

Передвиробничий процес

Передвиробничий процес

Укладання угоди – продаж

Укладання угоди – закупівля

Продати найбільш корисно (посередня мета)

Купити найбільш корисно (посередня мета)

Максимізація прибутку (кінцева мета)

Максимізація прибутку (кінцева мета)

Отримання впливу на дії споживачів і ринок (додаткова мета)

Отримання впливу на діяльність постачальників і ринок (додаткова мета)

Виразом значення маркетингу закупівель можуть бути сформовані нормативні закупівельні стратегії, а саме:



  • стратегії отримання благ у відношенні до кількості споживачів;

  • закупівельні стратегії, що враховують предмет закупівлі;

  • закупівельні стратегії, виділені через географічну сферу;

  • стратегії, які враховують розміщення постачальника;

  • стратегії, які враховують час поставок;

  • стратегії, які враховують суб’єктів закупівель;

  • стратегії отримання благ, які враховують характер зв’язків між продавцем і покупцем;

  • маркетингові закупівельні стратегії;

  • закупівельні стратегії з використанням Інтернету.

Таким чином, плануючи стратегію розвитку бізнесу, враховуючи усі попередні дослідження логістичне підприємство попередньо розглядає такі напрями їх розвитку, зокрема, напрям [7, c.206]:

  • договірних (традиційних) логістичних стратегій;

  • логістичного аутсорсингу;

  • логістичного партнерства;

  • швидких циклів і інтеграції ланцюга поставок.

Вирішення логістичних проблем щодо формування потреб потенційних споживачів із врахуванням системи розміщення виробу в місці і часі, де і коли існує потреба, з оптимізацією витрат, дозволяє здійснити диференціацію за типами логістичних стратегій :

  • стратегія інтегрованого ланцюга поставок (логістичного аутсорсингу);

  • стратегія інтеграції функцій і процесів;

  • стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

  • стратегія зменшення;

  • стратегія скорочення циклу;

  • стратегія диференціації обслуговування клієнта;

  • стратегія кооперації у відносинах „постачальних – споживач”;

  • стратегія логістичних інновацій.

Правильно вибрана логістична стратегія враховуючи концепції логістики дозволяє досягти конкурентних переваг. С.Джеймс зазначає «…фірма, вибравши правильну стратегію, заздалегідь повідомляє клієнтів про свої можливості, а далі робить те, чого від неї чекають, максимально чітко та пунктуально…” [28, c.25].

Водночас, цілі логістичних процесів сучасного машинобудівного підприємства (постачальників, посередників, споживачів) повинні бути зорієнтовані на:



  • скорочення термінів постачання виробів і товарів клієнтам. У європейських високорозвинутих країнах приймається, наприклад, поставка замінних частин у 24- або 48-годинному циклі;

  • скорочення циклів фізичних переміщень на підприємстві та пристосування їх до вимог ринку, а також потреб споживачів;

  • зменшення запасів в усіх ланках переміщення, при одночасному забезпеченні стабільності і надійності функціонування процесів виробництва і продажу;

  • зменшення зайнятості в ділянках, які беруть участь у логістичних процесах (фізичних та інформаційних), завдяки застосуванню сучасних засобів обчислювальної техніки;

  • зменшення витрат у цілій логістичній системі підприємства і його зовнішніх зв’язках із постачальниками та споживачами.

Фахівці стверджують, що необхідним є постійне коригування зміни стратегій внаслідок кількісних та якісних змін у технологічному процесі виробництва, збуті, інформаційному забезпеченні в умовах невизначеності ризиків, що впливають на потреби ринку, а, отже, споживачів і постачальників [16; 19; 23; 28; 37; 44; 57; 63; 80; 82; 86].

Ефективна логістична діяльність потребує міцних, ефективних зв’язків між різними логістичними функціями. Інтеграція стратегії діяльності підприємства із логістичними функціями вимагає [3; 10; 25; 38; 41; 83; 89; 95; 100; 110]:



  • послідовної орієнтації діяльності підприємства на потреби ринку, а також постійний розвиток, який вимірюється максимізацією прибутку у довгому часовому горизонті;

  • застосування принципу інтеграції процесів переміщення матеріалів на підприємстві;

  • участь керівників усіх рівнів управління підприємством у реалізації логістичних концепцій тощо.

Отже, планування стратегій передбачає вирішення низки завдань, включаючи прогнозування потреб транспортних послуг, контролювання стану запасів, акумулювання і оброблення замовлень тощо. Як приклад об’єкту дослідження розглянемо – транспортно-вантажне управління, яким користуються підприємства, для здійс­нення перевезення вантажів і пасажирів. До комплесу входить також проектування, будівництво та утримання автомобіль­них доріг, управління рухом; науково-дослідні, проектні та конструктор­ські роботи. Додаткові витрати відшкодовують регулярність і точність доставки в обумовлений термін, приско­рення перевезень, зниження втрат та інші переваги. Класифікація вантажів базується на врахуванні вантажопідйомності транспорту, передбачені знижки за терміновість вантажів у незавантаженому напрямку, надбавки за терміновість доставки, використання спеціалізованого автотранспорту.

Так, при обгрунтуванні службою маркетингу необхідності випуску нового виду продукції, служба логістики забезпечує виробництво сировини, управління запасами, а також транспортування, причому все це у розрізі нового виду продукції. До основних логістичних функцій належать: формування господарських зв’язків щодо поставок товарів або надання послуг, їхній розвиток, коригування і раціоналізація; визначення обсягів і напрямів матеріальних потоків, прогнозне оцінювання потреб у перевезеннях; визначення послідовності просування товарів через місця складування, визначення оптимального коефіцієнта складської ланковості в організуванні руху товару; розвиток, розміщення і організування складського господарства; управління запасами у сфері обігу; здійснення перевезень

  1   2   3   4   5


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка