Що таке соціальний фандрейзинг, або Як продати громаді участь у добрих справах



Скачати 152.96 Kb.
Дата конвертації18.03.2016
Розмір152.96 Kb.
ЩО ТАКЕ СОЦІАЛЬНИЙ ФАНДРЕЙЗИНГ,

або

Як продати громаді участь у добрих справах
Валентина СНІГУЛЬСЬКА,

керівник проекту газети «Соціальний педагог»
Останнім часом, коли мова заходить про доброчинну діяльність або допомогу тим, хто її потребує, популярним стало слово «фандрейзинг». Доктор педагогічних наук, директор Інституту психології і соціальної педагогіки Ольга Безпалько серед функцій соціально-педагогічної роботи спеціаліста у загальноосвітньому навчальному закладі виділяє функцію фандрейзингу і визначає його як «пошук додаткових ресурсів для вирішення соціально-педагогічних завдань».

Що ж таке фандрейзинг? Слово походить від англійського fundraising — залучення ресурсів, коштів. У сучасній українській мові існує два варіанти написання і, відповідно, вимови цього слова — «фандрейзинг» і «фандрайзинг». Ми скористаємося першим варіантом, оскільки він відповідає правильній вимові англійського слова raise — залучати, збирати.

Якщо благодійність — це добровільна та безкорисна допомога тим, хто її потребує, то фандрейзинг слід розглядати як дію, спрямовану на залучення цієї допомоги для тих, хто її потребує. У цьому, власне, і полягає зв’язок між благодійністю і фандрейзингом у контексті суспільних відносин.

Принципи благодійності (добровільність і безкорисність) можна застосувати і до фандрейзингу. Принцип добровільності полягає в тому, що громадсько значима діяльність здійснюється за власним бажанням, а не за чиїмось наказом. Принцип безкорисності передбачає залучення ресурсів не для власного збагачення, а для вирішення громадських проблем. Важливо зазначити, що мова йде не лише про залучення, а й про об’єднання ресурсів кількох сторін.

Організація, яка займається фандрейзингом, залучає зовнішні ресурси від донорів, спонсорів тощо. Вона вкладає і свої внутрішні ресурси. Такий процес називається мобілізацією внутрішніх благодійних ресурсів (тобто власних).

На основі всього вище сказаного можна дати таке визначення фандрейзинга: «Фандрейзинг — це добровільна мобілізація внутрішніх та залучення зовнішніх ресурсів для безкорисного здійснення суспільно важливої діяльності».

Варто розуміти, хто може займатися фандрейзингом.


Коло осіб та організацій досить широке. Воно містить практично всі категорії неприбуткових організацій, а саме:

  • усі категорії недержавних неприбуткових організацій (благодійні фонди (організації), громадські організації, творчі спілки, науково-дослідні та навчальні заклади);

  • органи державної влади України й органи місцевого самоврядування (але у багатьох викликає сумнів добровільність такої філантропії),

  • організації і заклади, створені державними органами, що утримуються за рахунок коштів відповідних бюджетів;

  • пенсійні фонди і кредитні спілки;

  • спілки, асоціації та інші об’єднання юридичних осіб;

  • релігійні організації;

  • житлово-будівельні кооперативи, об’єднання співвласників багатоквартирних будинків;

  • професійні спілки, їхні об’єднання й організації профспілок;

  • інші юридичні особи, діяльність яких не передбачає отримання прибутку відповідно до норм чинних законів.


Фандрейзингова діяльність становить інтерес для:

  • неформальних об’єднань громадян та громадських активістів;

  • ЗМІ, що висвітлюють питання суспільного та соціального розвитку;

  • приватні особи, що потребують благодійної допомоги (див. закон про благодійність)

  • за певних умов фандрейзингом можуть скористатися і комерційні структури через утворення відповідних юридичних осіб (корпоративні благодійні фонди) як для реалізації власних неприбуткових проектів, так і для збору коштів на користь усіх вище названих категорій.


Який інтерес може становити фандрейзингова діяльність для соціального педагога? Мені здається, дуже великий. Чому? Ну, по-перше, тому, що соціальний педагог через свої професійні обов’язки має підтримувати ініціативу, сприятливу для дитячого середовища. А вони, наші діти, у переважній своїй більшості ще не втратили співчуття, готовності допомогти. Часто вони просто не знають (через недостатній життєвий досвід), як реалізувати цю готовність конструктивно. По-друге, така діяльність дуже допомогла б нашим дітям дорослішати відповідно до вимог часу. Можна ще назвати і по-третє, і по-четверте… але я зроблю інакше. Спробую описати діяльність людини, для якої фандрейзингова діяльність стала сенсом життя.

2002 року директор/співзасновник донецького Благодійного фонду «Доброта» Яків Рогалін переміг у міжнародному конкурсі інновацій у фандрейзингу (наука і мистецтво залучення пожертв), у якому брали участь представники більш ніж 60 країн усіх континентів. Експертів вразила не лише різноманітність прийомів і масштабність діяльності, а й досить незвична цільова аудиторія, до якої звертався за пожертвами благодійний фонд пострадянської громади. Це були трудові колективи органів місцевої влади та самоуправління: СБУ і прокуратур, судів і ДАІ, податкової інспекції та управлінь/відділів обласних, міських і районних адміністрацій.

У 2005 році фонд «Доброта» знову вразив міжнародних спеціалістів конкурсу з фандрейзингу серед благодійних фондів Східної і Центральної Європи. Цього разу донецький фонд «Доброта» був визнаний єдиним переможцем (спочатку передбачалися 2 перші премії по 2,5 тис. доларів). В обґрунтуванні такого рішення, крім різноманіття та системності в залученні пострадянської громади у творення добра, була ще і незвичність цільової аудиторії. Фонд «Доброта» звернувся (із вражаючими результатами) до тих, хто до цієї пори розглядався виключно як реципієнт (благоодержувачем) філантропічного процесу: нужденні та заклади, що їх обслуговують. Фонд керувався принципами «Добро в обмін на добро» та «Благодійником може та має бути кожен». У результаті благодійниками стали десятки сімей і громадських організацій, які представляли інтереси важкохворих, інвалідів, бездомних, соціально вразливих груп населення, а також державні заклади охорони здоров’я, освіти, соціального захисту, культури і навіть пенітенціарної системи Донецького регіону.

У людей різні причини, що спонукають зайнятися благодійністю. Які ж вони у Якова Рогаліна? Ось що він каже з цього приводу:

«Я ініціював створення Фонду «Доброта» в Донецьку 11 років тому. На той час уже встиг закінчити медінститут, захистити кандидатську дисертацію, стати хірургом-проктологом вищої категорії, мав досить успішну практику (понад  400 операцій і 5 тис. консультацій у рік). Але мене це не задовольняло: для кар’єрного росту я був надто непокірним, а для більшого фінансового успіху треба було б «натиснути на горло пацієнтам», а для мене це гидко.

Тут досить своєчасно грянула перебудова, і у 1993 році я почав свій бізнес, пов’язаний з оптовою торгівлею продовольчими товарами, котрий швидко досяг рівня за донецькими мірками «напівсереднього». А оскільки бізнес був пов’язаний із товарами найпершої необхідності (а народ стрімко біднів!), до мене не заростала стежка прохачів благодійної допомоги. Потрапити на прийом можна було без проблем у першій половині дня, коли я консультував у поліклініці та не був захищений своїм бізнес-персоналом. Відмовляти якось не вдавалося (дитячі будинки і лікарні, інваліди і сироти тоді перебували у надзвичайно важкому матеріальному становищі). Розміри особистих пожертв дуже швидко стали досить великими. Ось тут мені спало на думку те, що варто запропонувати поділитися філантропічними турботами з тими, хто був менш доступним для нужденних, ніж я, але чий бізнес («горілчаний», «газовий», «медійний» тощо) був точно більш фінансово успішним, ніж мій. Я вирішив звернутися сам від імені цих соціально вразливих груп населення Донецька спочатку до тих, кого з бізнесменів знав особисто. Потім став звертатися і до тих, кого не знав, але чий бізнес був на слуху/на виду. Цікаво, що майже ніхто не відмовлявся від участі у благодійності. Адже за донецькими принципами, допомагати тим, хто справді того потребує, — справа почесна. Свою роль зіграло і те, що сам я був уже відомою людиною та, явно, матеріально забезпеченим, тобто був поза підозрами у зловживанні довіреними пожертвами.

Коли ж мої звернення стали досить регулярними, відомі представники донецької бізнес-еліти порадили: «Якщо тобі так подобається цим займатися — відкрий благодійний фонд».

Так у кінці 1997 року виникла спочатку ідея, а у лютому 1998 я заснував фонд «Доброта», щоб легалізувати те, що уже було фактично легітимізоване — визнане.

Назватися благодійним фондом у країні тотальної недовіри, ошельмованої та спотвореної гримасами псевдо філантропії те саме, що і народитися в Америці з прізвищем Аль-Капоне — все життя будеш доводити, що ти не маєш із ним жодних зв’язків. Та вибору не було, перед цим був прийнятий закон «Про благодійні організації та благодійну діяльність».

Вважаю, що під час старту ми інтуїтивно, абсолютно правильно, зробили ставку на те, що доброта (звідси і назва фонду) притаманна мало не кожній цивілізованій людині. Поряд із цим, саме ця велична якість у людях нашого суспільства практично не культивується та залишається адекватним чином не затребуваною.

Ініціативна група, яка заснувала фонд, оголосила своєю місією боротьбу з бідністю шляхом відродження і розвитку втрачених традицій цивілізованої благодійності. Це було єдине по-справжньому не використане джерело ресурсів для вирішення багатьох соціальних проблем місцевої громади. А якщо так, то і робота Фонду щодо залучення благодійного ресурсу має бути зорієнтована на діяльне співчуття та співпереживання громадян і організацій м. Донецька, а не на гуманітарну допомогу або гранти з-за кордону, які лише підсилюють у нашого народу і без того споживацькі настрої.

Робоча гіпотеза полягала в тому, що заклик надавати безоплатну допомогу нужденним буде підтримано за умови довіри потенційних благодійників. Ми розуміли, що довіра не прийде сама собою, особливо у країні, де в цьому сенсі не просто цілина, а десятиріччями отруєний жалом загальної взаємної брехні та лицемірства ґрунт з оазами добросердя та чуйності, які дивом збереглися. Ми були налаштовані методично відвойовувати у цієї пустелі кожен шматочок. Для цього особливу увагу приділили технології звітності, прозорості та можливості легко перевірити благодійну діяльність фонду та, зрозуміло, доведенню її безперечної суспільної користі.

Соціальний маркетинг дозволив грамотно вивчати та відслідковувати стан ринку соціальних потреб, послуг та потенційних донорів. Ефективний зв’язок із «близьким колом» громадськості дав перші півсотні донорів-благодійників, а далі за системою концентричних кіл — усе більшу кількість тих, хто співчуває й може допомогти.

Помилково вважати, що діяльність Фонду з перших же кроків була овіяна ароматом схвалення та усіяна пелюстками троянд успіху. На жаль, одразу ж ми наштовхнулися на цілу низку перешкод, які можна назвати «особливостями національної благодійності». Це і сакральні п’ять П (патерналізм, пасивність, пофігізм, песимізм, профанація) українського соціуму, і надмірна жадоба співвітчизників до безпосередніх пожертвувань (читай — подача милостині), і недобросовісна конкуренція з боку інших претендентів на абсорбацію й акумуляцію філантропічних ресурсів тощо. Просто на початкових етапах роботи Фонду ми отримали все це, порівняно з майбутнім, можна сказати, в гомеопатичних дозах. Щаслива пора.

Фонд організовував свою роботу як добре відомий мені інституціональний аналог — станція переливання крові (навіть термінологія часом одна — донори, реципієнти), з тією лише різницею, що кров’ю були пожертви в натуральному вигляді та грошима. Стилістичним девізом стали слова «Необтяжливо для благодійника, високоефективно для благоотримувача». Коло партнерів-благодійників Фонду повільніше, ніж хотілось, але неухильно розширювалося. Вдалося заручитися доброзичливим інтересом ЗМІ, з’явилися листи підтримки (благословення) від VIP-персон м. Донецька. Відповідно збільшився обсяг та асортимент благодійної допомоги, що надавалася Фондом, безпосереднім реципієнтам (лікарням, інтернатам, багатодітним сім’ям та інвалідам).

І все б добре, але через півроку (у серпні 1998 р.) стався печально пам’ятний дефолт. Поступове зубожіння населення України прискорилось. Стан закладів охорони здоров’я, освіти, соціальної та тюремної систем став визначатися як катастрофічний. Підприємці (головні благодійники) у тисках кризи частково розорились, поповнивши ряди зубожілого населення, частково стали по-гобсековськи малочутливими на стогін. Деяка частина їх надовго відійшла від будь-якої благодійності — їхнім улюбленим рефреном стало «нам самим би хто подав».

Перед Фондом постала нагальна проблема стійкого розвитку в нових, несприятливих умовах. Взяти банківський кредит було неможливо, оскільки за українськими законами благодійні фонди брати їх не мають права. Механізм отримання технічної та фінансової підтримки від міжнародних організацій мені був невідомий. Саме в ці критичні дні зовсім випадково я і почув абсолютно незнайомі мені слова і поняття: фандрейнзинг і PR. Що я одразу ж оцінив — це рівень власного невігластва.

І я вирішив піти до бібліотеки, дізнатися, як влаштована продуктивна робота благодійних фондів у світі. Відповідей я там не знайшов. Тому вирішив вести справи так, як розумів це. Мені хотілось діяти так, щоб дітям моїм не було соромно, що їхній батько керував благодійним фондом. Ще й при цьому діяв ефективно. На той час я вже добре знав чудову силу маркетингу. А, крім того, міг себе вважати фахівцем у спілкуванні з пацієнтами та їхніми родичами, викликаючи у них довіру та згоду на операцію. Після цього умовити на пожертву не така вже непосильна справа.

Я побував у 14 країнах світу. Тільки в США (країні переможної філантропії) — п’ять разів. А ще в Європі та Азії, вдивлявся, вишукував, майже винюхував, як у них ця сама філантропія живе. Був у Швеції, Британії, Польщі, ближньому зарубіжжі (Росія, Бєларусь, Молдова). Також практично всі області України не залишив без уваги, в минулому році навіть у Японії побував — вивчав їхню знамениту корпоративну поведінку.

Весь стійко-успішний бізнес спрямований на задоволення потреб. У їжі, сексі, славі тощо. І я запитав себе: «А яку потребу задовольняє благодійний фонд?». І відповів так: «Потребу робити добро». Це була фундаментальна, стартова здогадка. Така потреба є у всіх людей завжди, а значить, залишається лише культивувати цю потребу. Говорячи мовою бізнесу: дати їй шанс перемагати в конкуренції з іншими потребами. І генеральна доктрина фонду була сформульована: «Ми маємо задовольняти в людях бажання творити добро, залишаючи у них післясмак: потребу повторити цей вчинок!».

Але спочатку, звичайно ж, необхідно було створити достойний продукт благодійності: соціальна програма, проект, суспільно-корисний процес тощо. До того ж, усе це треба було подати в достойній упаковці — дизайн благодійних програм і проектів — справа архіважлива.

Як це працює? Наведу такий приклад. Півтора роки тому ми поставили за мету розв’язати проблему допомоги слабозорим і незрячим у Донецькому регіоні. Благодійний проект назвали «Бачити серцем» і сконцентрувались на комплексній допомозі дітям із вираженою патологією зору. Чому цей напрям? Тому що це одна з найбільш гострих проблем. Зараз тільки в Донецьку близько 200 дітей є інвалідами зору. Коли ми стали цікавитися, що їм найбільше необхідне, виявилось, що не їжа, не одяг і навіть не медикаменти або хірургія/терапія. Найбільша проблема для них — адекватне виховання й освіта.

Адже в Донецьку немає закладів для таких дітей, декілька дитячих садків зі спецгрупами для слабозорих проблему не вирішували. До того ж, батьки туди своїх дітей віддають неохоче (можуть образити ровесники, недогледіти вихователі). А для повністю сліпих дітей дошкільного віку немає взагалі ніяких державних закладів або громадських організацій. Єдиний спецінтернат у Слав’янську приймає таких дітей із семи років. Але ж до семи років поза стінами інтернату дитина має отримувати відповідне виховання!

Ми почали з пошуку ефективних методик для виховання/навчання слабозорих та незрячих дітей, які є в Україні і світі. Порадилися зі спеціалістами, й обрали шведську, вона називається «Лекотека» (від швед. слова leko — «іграшка»), і заснована на тому, що діти мають потребу розвиватися через спеціальні іграшки, ігри, книги.

Розробляючи будь-яку програму, дотримуємось певної послідовності: спочатку якомога досконало проблему вивчити, потім адекватним чином «упакувати» і саму проблему, і її вирішення. «Упакувати» так, щоб ніхто не міг сказати — це мене не стосується, у мене на це немає грошей або «фе, яким непотребом ви займаєтесь». Потім складаємо базу потенційних донорів, добродійників, які можуть надати допомогу. На сьогодні в нашій базі даних 7 тисяч таких донорів, і в «списку очікування» ще стільки ж. Із них ми вибираємо тих, хто поки що не виснажений участю в інших благодійних проектах. Часто використовуємо новації. Свіжий приклад. В Україну приїжджає Стівен Кові — гуру лідерства світового рівня (тільки його книга «7 навичок успішних людей» була розкуплена 15 млн читачів). Ми домовилися з організаторами його семінарів, що 10 % від проданих квитків у Донецьку і 1 % в інших регіонах підуть на адресу нашого проекту «Бачити серцем». Чому така різниця у ступені благодійності? Моя відповідь — у Донецьку люди точно такі самі добрі, як і скрізь… просто їх тут більше. Складаємо листи-звернення. Варіантів таких листів понад 30.

У чому специфіка рекламної компанії? Створюються спеціальні носії реклами (листівки, постери, аудіо- і відеоролики), розміщуються на бігбордах, лайт-боксах, зовні і всередині автомобілів, організовуються публікації в ЗМІ (преса, радіо, ТВ та Інтернеті), наносяться на стіни публічних місць (ліфти, наприклад). Ми таку комплексну рекламу робили і робимо до кожного з 20 благодійних проектів.

Чи доводиться вмовляти, щоб взяли нашу рекламу? А вся благодійність складається з уміння вмовляти. Зараз із нами співпрацюють 47 рекламних агентств у Донецьку. Просто цим треба займатися так, ніби ти працюєш на себе, і робити це треба з усіх сил!

Зорієнтований на місцеву громаду фандрейзинг сам по собі стає причиною і наслідком відродження та розвитку добровільної участі громадян громади у вирішенні соціальних проблем цієї громади.

2007 року у м. Донецьку стартував благодійний проект «Шкільний проект для сироти», що реалізувався Донецьким благодійним фондом «Доброта». Впроваджуючи проект, члени фонду розіслали листи із закликом взяти посильну участь у ньому до банків, комерційних установ, ВНЗ, релігійних конфесій, трудових колективів тощо. Пожертвувати можна було:


  • фінансами — перерахувати на розрахунковий рахунок фонду готівкою (працівник фонду виїжджав з касовим ордером у зручний для благодійника час і місце) і через скарбнички, встановлені в аптеках, ощадбанках, супермаркетах, інших людних місцях;

  • у натуральному вигляді (шкільні портфелі, фломастери, фарби, пластилін тощо) — співробітник фонду виїжджав із накладною у зручний час і місце. Залишити необхідне шкільне приладдя можна було в акційних боксах, розташованих у магазинах канцтоварів. Купуючи своїй дитині канцелярське приладдя до нового навчального року, люди могли купити щось із цього приладдя і для дітей-сиріт. Така акція проходила під гаслом: «Купи і подаруй!»;

  • у вигляді безоплатних робіт та послуг (виготовлення, тиражування та розміщення соціальної реклами, тиражування інформаційних матеріалів, надання відповідної інформації з популяризації цього благодійного проекту і\або забезпечення дитячих та освітніх закладів культурно-просвітницькими заходами (благодійні екскурсії, концерти і театралізовані виступи, демонстрація фільмів тощо).

Таким чином хочу нагадати, що фандрейзинг — це залучення не лише фінансів, але і благодійних ресурсів узагалі в усій їхній різноманітності. Однозначно, що більше джерел ресурсів, методів і способів їхнього залучення для життєдіяльності організації, то стійкіший її розвиток.

Види ресурсів різні: 1) людські (робочий час, інтелектуальні та фізичні зусилля); 2) інформаційно-методичні (знання, навички, технології); 3) матеріальні (товари); 4) послуги і роботи (за допомогою механізмів вони підсилюють та прискорюють людський фактор); 5) фінансові, за які, власне, простіше всього придбати все назване в попередніх пунктах.

Джерела ресурсів можна розділити за: 1) типом їхнього власника (власні чи чужі); 2) характером власності (особиста, колективна, корпоративна, державна: місцева, регіональна, загальнонаціональна; а також загальнолюдська, зокрема «неприватизована природа»); 3) ставленням до самої організації («близьке коло» — члени самої організації, їхні родичі і близькі та «далеке коло» — інші суб’єкти, які мають відношення до виду або території діяльності організації); 4) територіальною ознакою (будинок, вулиця, район, селище, місто, область тощо.).

Не менш різноманітні умови, на яких ці ресурси надаються: 1) безповоротна допомога у всіх її різновидах (дарування, пожертва, членські внески, міжнародна технічна й гуманітарна допомога); 2) безоплатне надання товарів і послуг (відповідальне зберігання, безплатне використання майна тощо); 3) зворотна фінансова допомога (кредити, займи, ендавмент); 4) пасивні доходи (страхування, роялті, банківський депозит і товарний кредит); 5) власна прибуткова діяльність (операції з цінними паперами, продаж виготовлених або куплених товарів, надання платних послуг з або без організації дочірніх комерційних структур тощо.).


У бізнесі є така ефективна система підтримки лояльності споживача: з ним працюють не лише тоді, коли хочуть щось продати. Покупця вітають із днем народження, запрошують на заходи тощо. Усе це працює. І наш фонд згадує про наших донорів не тільки тоді, коли з’являється потреба в пожертвах. Ми згадуємо їх за першої ж нагоди в ЗМІ, на круглих столах, конференціях. А ще є можливість стати корисними, будучи благодійним фондом для їхніх співробітників, однокласників їхніх дітей, сусідів, їхніх батьків. Постійні наші донори отримують спеціальний сертифікат на право розпорядитися частиною пожертв (виключно з філантропічною метою), що залучені від інших. Усе це люди дуже цінують. Таким чином, ми турбуємося не тільки про те, щоб реципієнт мав шанс стати донором, а й про те, щоб благодійник отримував дивіденди від філантропії.
Десять причин, чому треба любити донора:

  1. З ними краще, ніж без них.

  2. Вони не тільки лають/критикують, скаржаться, мудрують тощо, а й жертвують.

  3. Від них є хоч якась користь.

  4. У них оптимізм, хоч іноді перемагає песимізм.

  5. У них благі наміри супроводжуються благими справами.

  6. Їм соромно лаяти темряву, вони ще й свічки запалюють.

  7. Щоб повірити в добро, вони роблять його.

  8. Не завжди знаходять привід/причину відмовити тому, хто потребує допомоги, а собі — у задоволенні відчути свою корисність.

  9. Здорова недовіра не перетворюється у хворобливий нігілізм.

  10.  Глибоко особисто і діяльно сприймають ідею ланцюгової реакції доброти.

Ми довели, що збирати істинно добровільні пожертви можна від усіх: банків і нотаріусів, ЗМІ і ВНЗ, держчиновників і релігійних діячів. Хто скільки і чим може. А можуть, повірте, практично всі й багато. Треба тільки ледь-ледь підказати і допомогти зробити добру справу. У цьому альфа й омега благодійності без профанації та зловживань.

Якщо спробувати в одному реченні виразити найважливіший етичний принцип фандрейзингу, то я б сформулював його так: «Якщо маєш нахабство звертатися до когось по благодійну підтримку своєї справи, насамперед почни з себе — покажи приклад, май совість бути відкритим, прозорим, вдячним і звітуй, звітуй, звітуй, про кожну копійку».



***

Напевне, читаючи про діяльність Якова Рогаліна з Донецька, хтось подумає: «Та то ж благодійний фонд. А у нас школа. Бюджетна організація. Що ми можемо зробити?». Впевнена, зробити можна багато, запозичивши досвід цієї поважної людини. Людини, яка не тільки вірить у добро, а й діяльно робить його, наполегливо нагадуючи всім, що і вони добрі люди, а, значить, не можуть не робити добра.



Переконана, що добровільна участь школярів громади у вирішенні соціальних проблем цієї громади зможе дуже скоро змінити на краще і самих школярів, і їхнє оточення. А досвід соціального фандрейзингу Якова Рогаліна стане для фахівців навчальних закладів поштовхом для дії.

Публікується за виданням: газета «Соціальний педагог» № 8, серпень 2009 року, видавництво «Шкільний світ»


База даних захищена авторським правом ©refs.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка